certificação PMP

A Certificação Project Management Professional (PMP - Profissional de Gerência de Projetos , em português) é um documento emitido pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK.
É a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo programa de Certificações Profissionais do Instituto e também a de maior destaque mundial no que tange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o seu programa de Certificação homologado pelo ISO em 1999.
O seu objetivo é dar reconhecimento público de que o profissional certificado tem excelentes conhecimentos e grande experiência na Gerência de Projetos na forma preconizada pelo PMI na norma PMBOK.
Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado em um difícil exame de certificação PMP que inclui 200 perguntas de múltipla escolha, comprovar um mínimo de 4.500 horas de experiência em gestão de projetos, aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma série de requisitos quanto à educação formal em Gerência de Projetos.

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 países.^{[carece de fontes?]} O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são:

• formular padrões profissionais de gestão de projetos;
• gerar conhecimento por intermédio da investigação;
• promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.

História[editar]

O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na década de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário. No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se implantou um código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK.
Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 350.000 associados – em mais de 160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da profissão e da carreira. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.
Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.
Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organização comprometida com a excelência. Os associados são convidados a se filiarem a um capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo. A associação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos setores. Existem também 30 grupos de interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para as pessoas ou organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas: gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.
Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.

Planejamento Operacional

Planejamento operacional ou Plano Operacional é considerado como formalização dos objetivos e procedimentos a seguir, principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas e é desenvolvido pelos baixos níveis de gerência. É também uma componente dos planos de marketing, e é um documento bastante útil na gestão de projectos. Planejar, ou fazer planos, consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer, como fazer, quem fazer e em que sequência fazer. É uma atividade que esta presente no dia a dia de qualquer ser humano, embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando está em jogo o futuro de uma organização. (BARROS NETO, 2002, p. 87).

Os procedimentos a tomar para a elaboração dum plano operacional são os seguintes:¹

• Análise dos objetivos - Que objectivos pretendemos atingir com este plano operacional?
• Planeamento do uso do tempo - Geralmente é elaborado um cronograma para facilmente se visualizar a evolução do plano.
• Planeamento dos recursos - Que recursos são necessários para realizar este plano? Devem ser incluídas todas as pessoas, informações, custos financeiros, etc.
• Avaliação dos riscos - O que acontece se as coisas não correrem como planejado?

scrum

Scrum (pron. [skrʌm])1 é um processo dedesenvolvimento iterativo e incremental paragerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software.Scrum possui seu foco no gerenciamento de projeto da organização onde é dificil planejar à frente. Mecanismos do Controle de Processo Empírico, onde ciclos de feedback constituem o núcleo da técnica de gerenciamento que são usadas em oposição ao tradicional gerenciamento de comando e controle.[carece de fontes?] É uma forma de planejar e gerenciar projetos trazendo a autoridade da tomada de decisão a níveis de propriedade de operação e certeza. 2Apesar de a palavra não ser um acrônimo, algumas empresas que implementam o processo a soletram com letras maiúsculas como SCRUM. Isto pode ser devido aos primeiros artigos de Ken Schwaber, que capitalizava SCRUM no título.Scrum não é um processo prescribente, ou seja, ele não descreve o que fazer em cada situação. Ele é usado para trabalhos complexos nos quais é impossível predizer tudo o que irá ocorrer.Apesar de Scrum ter sido destinado para gerenciamento de projetos de software, ele pode ser utilizado em equipes de manutenção de software ou como uma abordagem geral de gerenciamento de projetos/programas.

Usando a análise qualitativa de riscos em um projeto de migração de plataforma Microsoft em sistemas web de alta disponibilidade

Rogério Castelo Branco RamosPós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec que atualmente trabalha na Gerência de Automação Bancária do Banco Mercantil do BrasilRESUMOO desenvolvimento de uma análise preliminar de riscos é fundamental, quando o planejamento de riscos de projetos é iniciado. Para tal, um estudo dos riscos de forma a qualificar os riscos que o projeto oferece, facilitam a identificação de todos os riscos e é precursora nos demais estudos, pois fornecem entradas no Registros de Riscos qualificados que são relevantes para o projeto.ESTUDO DE CASOMigração do Internet Banking do banco Mercantil do Brasil.INTRODUÇÃOEste artigo tem o objetivo de demonstrar o uso da metodologia de gerenciamento de riscos, pondo em prática o levantamento de riscos, através da análise qualitativa, em um projeto de migração de framework .Net 1.1 Microsoft para o 2.0 em um sistema web de alta disponibilidade.O uso da análise qualitativa de riscos em projetos de migrações de tecnologias é essencial e indispensável quando falamos em migração de tecnologia em sistemas de alta disponibilidade. Projetos que abandonam uma tecnologia já ultrapassada e migram para uma nova, possuem um alto grau de risco, pois existem poucas documentações de problemas encontrados em outros projetos.Philips(2003) afirma que:projetos que não existem históricos recorrentes, como é o caso, apresentará mais incertezas e possuem recursos limitados como base para hipótese de risco. Todos os riscos são baseados em alguma crença, em provas e em dados. A precisão e a fonte dos dados devem ser avaliadas para que seja determinado o nível de confiança nos riscos identificados.A análise qualitativa nos auxilia através de uma abordagem ampla na classificação de riscos por prioridade, que conduz todo o projeto a uma reação aos riscos identificados. Durante o processo de identificação de riscos no projeto de migração do framework .Net 1.1 para o 2.0, levantamos todas as questões referentes aos riscos e nem todos os riscos apresentaram relevância a ponto de serem considerados. Segue abaixo os riscos identificados na migração que requerem análise qualitativa:Problemas de Segurança  Framework 2.0 oferece venerabilidade referente à injeção de scripts, devido à chamada assíncrona de métodos via AJAX. Problemas de Performance Framework 2.0 pode oferecer baixa performance ao dar suporte à   componentes do framework anterior. Incompatibilidade de versões de framework 2.0 com o framework 1.1.Existem relatos de mau funcionamento de alguns controles web da versão 1.1. Segundo base de conhecimento Microsoft, alguns controles web, precisam de alguns ajustes para funcionar corretamente.Seguem abaixo os riscos que não requerem uma análise qualitativa e que podem passar diretamente para o planejamento de resposta a riscosIncompatibilidade de componentes de terceiros  Existem relatos que alguns componentes desenvolvidos por outros  fabricantes pararam de funcionar.  Compatibilidade de Hardware 64 bits Uso da diretiva viewstate em arquiteturas de 64 bits não funciona para aplicativos  desenvolvidos com o framework 1.1.Foram identificados os riscos que não são críticos a ponto de interromper o projetoNão usar os ganhos oferecidos pela nova tecnologia.  Desenvolvimento de novas funcionalidades usando a arquitetura ou  modelo anterior, não utilizando os benefícios do framework novo.Aplicando a probabilidade e impacto dos riscos qualificadosOs riscos do projeto são classificados de acordo com sua probabilidade e impacto. A probabilidade de risco é a possibilidade de que um evento de risco ocorra enquanto o impacto do risco é a conseqüência que o resultado do evento terá sobre os objetivos do projeto.Cada risco é avaliado com base em sua probabilidade e impacto. Os riscos com maior probabilidade e impacto demandarão uma análise quantitativa para determinação da causa, métodos de controle e um gerenciamento de riscos eficaz.A Matriz de probabilidade-impacto multiplica o valor da probabilidade pelo impacto para obtenção de uma classificação final para o risco. Esta classificação geral dos riscos permite que o gerente do projeto, a gerência sênior, os clientes e outros stakeholders conheçam os riscos, sua natureza e a relação entre a classificação do risco e a probabilidade de sucesso de um projeto.A classificação do risco pode ser comparada com a de outros projetos para determinar a seleção de projetos, a alocação de especialistas, a priorização, a criação de um estudo de custo benefício ou até mesmo o cancelamento do projeto, por ter sido considerado muito arriscado.Depois de identificado os riscos classificados como altos, como podemos ver no quadro acima, segue  como exemplo o plano de  resposta para o risco “Problemas de Segurança”.Plano de ContingênciaCriar uma versão que não dependa da tecnologia AJAX, pois o problema de  segurança está relacionado com o uso desta tecnologia. Disponibilizar duas versões do aplicativo, visando garantir que caso o evento de risco ocorra, seja utilizada a versão sem a tecnologia AJAX.Plano de MitigaçãoGarantir que as correções sugeridas pelo fabricante sejam aplicadas, através de atualizações do produto disponível em seu site. Usar ferramentas simuladoras visando garantir que o  problema ocorra e o plano de contingência seja utilizado.ConclusãoComo podemos observar através deste artigo, a análise qualitativa é essencial a qualquer projeto,  inclusive aos que oferecem graus de riscos altíssimos. Os resultados nesta análise serão entrada para  o registro de riscos e iniciará o processo de análise adicional através da análise quantitativa de riscos.Na migração de plataforma.NET de 1.1 para 2.0,  percebemos o quanto esta análise representa para a identificação dos riscos e é o start inicial para o estudo dos demais riscos, pois produz como  resultado a identificação  dos  riscos iminentes propiciando a equipe de projeto buscar resposta imediata, lista de  observação de riscos de baixa prioridade e riscos que precisam de uma análise  adicional onde os riscos categorizados como altos precisarão de uma análise mais apurada, como exemplo a análise  quantitativa.

10 indicadores ineficientes de comunicação


Muitas empresas investem altas cifras na área de Gestão de Pessoas e, realmente, possuem propostas que poderiam agregar valor significativo aos seus talentos. Contudo, quando os resultados dos programas ou iniciativas são avaliados surge uma incógnita: o retorno ficou bem abaixo do esperado. Mas, onde ocorreu o erro, se as propostas são boas e não houve restrição de gastos que comprometesse o êxito da iniciativa? O que alguns dirigentes esquecem é que tudo o que envolve a vida da empresa está diretamente relacionado à forma como os processos são apresentados aos colaboradores. Confira abaixo algumas características de uma comunicação interna ineficaz.1- Diretoria isolada - A quase totalidade dos dirigentes corporativos passam horas sentados em suas mesas, atendendo telefonemas, elaborando novas estratégias para o lançamento de um determinado produto ou, então, em reuniões tão cansativas que até eles torcem para que os ponteiros do relógio acelerem. Diante de tantos compromissos a serem cumpridos, Infelizmente, não lhes sobram tempo suficiente para conhecem a realidade dos profissionais que, na maioria das vezes, são estratégicos para a companhia. Como fica, então, o relacionamento entre alta diretoria e os demais talentos?2 - Canais de comunicação - A ausência de canais de comunicação em uma empresa, não importa o segmento ou porte, compromete a relação entre organização-funcionários. Acreditar que investir em emails corporativos, murais, impressos, por exemplo, é pura perda de tempo e de dinheiro pode gerar complicações futuras. Afinal, em se uma empresa é formada por pessoas, a própria companhia precisa ter uma estruturada base para estabelecer um canal com seus profissionais.3 - Diálogo face a face, em pensar - Há empresas que imaginam que apenas os canais de comunicação são suficientes para assegurar um bom relacionamento com os colaboradores. Lógico que os meios de informação formais são valiosos, mas existe algo que não pode ser deixado "de lado": a comunicação face a face. Algumas questões podem ser solucionadas através de um email institucional, por exemplo, mas há casos em que um diálogo entre líder e liderado tem um valor de extrema importância para os dois lados. Além disso, a comunicação face a face também significa otimização na solução de problemas e tomada de decisões.4 - Feedback NÃO - Para atender às expectativas da empresa, os colaboradores precisam saber aquilo que é esperado deles. Vale lembrar que o feedback continua sendo um recurso valioso para identificar pontos fortes e fracos que precisam ser trabalhados. Através desse tipo de comunicação específica, o funcionário e o gestor podem traçar metas, ações estratégicas que impactem positivamente na performance tanto individual quanto coletiva.5 - Liderança já nasce se comunicando - Diante da equipe, o gestor é a principal personagem que faz o elo entre empresa e funcionário. No entanto, apesar de gerir pessoas há alguns gestores que não têm uma aptidão necessária para estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os liderados. Isso remete à necessidade de manter um processo contínuo de aprendizagem e reciclagem diante da competência comunicação. Isso vale uma reavaliação no momento de realizar os tradicionais Levantamentos das Necessidades de Treinamento.6 - Sigilo desnecessário - Muitas vezes uma informação simples como a visita de um parceiro corporativo ganha proporções negativas, pois ao invés dos dirigentes comunicarem aos liderados sobre quem será o visitante, preferem dar margens a especulações infundadas como do tipo: "Será que haverá mudanças no quadro das lideranças" ou "Algo está no ar e se fazem tanto segrego, boa coisa não virá".7 - Rumores - Aquela conversa que acontece nos corredores, durante o cafezinho ou mesmo o almoço, tem a capacidade de se disseminar com muita facilidade e ganham espaço em vários departamentos e níveis hierárquicos. A questão aqui é ressaltar que boatos sempre comprometem o clima organizacional, a produtividade dos profissionais e, consequentemente, os resultados.8 - Apenas "Eu" - A história mostra claramente que o ser humano é, por natureza, um ser sociável. Isso, por sua vez, faz com que para terem uma vida melhor tanto no campo pessoal quanto no profissional, as pessoas mantenham a capacidade de se relacionarem com quem está ao seu lado. No campo organizacional, isso nos remete ao espírito de equipe, ao sentimento de camaradagem entre os profissionais. Infelizmente, existem pessoas que acreditam que "podem mover o mundo sozinhas", que não precisam da ajuda dos demais e são completamente auto-suficientes. O resultado sempre é o isolamento e, por vezes, um sentimento de que lhes falta algo nas suas vidas, mas não são capazes de identificarem aquilo que lhes faltam.9 - A palavra é para poucos - Quando se realiza uma reunião com sua equipe, a liderança sempre perceberá que há aqueles que têm mais facilidade de fazerem comentários e de apresentarem propostas. Por outro lado, sempre haverá alguém considerado inibido, que prefere apenas ouvir, mas que tem um potencial que agrega valor relevante à equipe. Para essas pessoas tímidas, falar em público, ou melhor, comunicar-se é algo difícil e mesmo que tentem, encontram um bloqueio. Quando isso for perceptível, cabe ao gestor estimular que aquele membro do seu time se expresse. Vale lembrar que não significar forçá-lo a falar e criar uma situação constrangedora. Com muito tato, a liderança pode perguntar: "E a sua opinião sobre a decisão que tomamos? Você quer acrescentar alguma observação?". Abrir espaço para esses talentos também é fortalecer a comunicação interna.10 - Departamentos isolados - Todos têm ciência de que todos os departamentos de uma empresa necessitam estabelecer uma comunicação fluente, pois em determinado momento um precisará do outro. Uma empresa que estabelece como diretriz uma comunicação interna eficaz, também investe na integração entre os departamentos. Afinal, todos os setores contribuem para o êxito do negócio.