Técnicas para diminuir tempo em projetos

Após a elaboração do primeiro cronograma do projeto podemos chegar à conclusão que otempo necessário para a conclusão é impraticável porque: Não cumpre com os requisitos do cliente;Não respeita os compromissos contratuais;Não permite disponibilizar o produto ou serviço no momento exigido pelo mercado (Time-to-market);Não permite receber o bónus ou a compensação definida no contrato;Não está de acordo com as datas em que necessitamos de libertar os recursos do projeto (Por exemplo, quando estes são necessários para outro projeto).Face a uma situação destas existem váriosmecanismos e técnicas que podemos usar para acelerar o cronograma do projeto, e conseguir que o mesmo termine na data desejada. No entanto, temos de ter presente que, qualquer que seja o mecanismo ou técnica usada, issoterá quase sempre como consequência um aumento do custo do projeto. Se o primeiro cronograma estiver corretamente desenhado ele será o cronograma ótimo em termos de custo e alocação de recursos. Qualquer técnica de compressão do tempo conduzirá a um sub-ótimo em que o tempo necessário para executar o projeto diminui mas o custo aumento, assim como, qualquer técnica para reduzir o custo do projeto tenderá a conduzir-nos para um sub-ótimo em que o custo diminui mas a duração aumenta[1]. Quando isso acontece o segredo está em encontrar qual a duração ótima do projeto, sendo que a duração ótima é aquela que maximiza a redução do calendário minimizando o aumento de custos inerente. As técnicas disponíveis para acelerar o cronograma do projeto, são as seguintes: Adicionar recursos às atividades (Compressão ou crashing);Contratação de Terceiros (Outsourcing);Aumentar as horas de trabalho (Horas extra);Executar atividades em paralelo (Paralelismo ou Fast Tracking);Reduzir o âmbito / escopo do Projeto;Reduzir a qualidade.Vejamos com um pouco mais de detalhe cada uma destas técnicas. Adicionar Recursos às Atividades (Compressão ou Crashing) – Compressão, ou na terminologia inglesa do PMBOK v4, Crashing, é uma técnica de compressão do cronograma do projeto, que é executada com o objetivo de diminuir a duração total do projeto. Tipicamente, a diminuição da duração do projeto, realiza-se após a análise cuidadosa ao conjunto de alternativas de forma a selecionar a que permite maximizar a redução na duração com o menor custo adicional. Para reduzir a duração do projeto existe um conjunto relativamente reduzido de alternativas. Uma das opções mais comummente usada consiste no aumento dos recursos que estão afetos às atividades. No entanto esse adicional de recursos deve ser encarado na perspetiva do aumento da produtividade, e não no mero aumento da quantidade, dado que esta ultima perspetiva é pouco eficiente, conduzindo habitualmente a aumentos de custo que não compensam as reduções de calendário. Encarar a compressão numa vertente do aumento da produtividade, em que o objetivo final de redução do calendário, é obtido através do aumento da produtividade dos recursos afetos a determinadas atividades, permite extrair o máximo de valor dos recursos afetos às diversas atividades e, nesta medida, possibilita que a redução do calendário seja feita com o mínimo de custos. Os recursos adicionados às atividades selecionadas podem vir de fora do projeto, ou ser retirados de outras atividades do projeto. Esta última opção é frequentemente usada para corrigir desvios de atividades que estão a decorrer com atraso. A compressão deve iniciar-se pelas atividades que se situam no início do projeto. Desta forma controla-se o risco inerente à própria atividade de compressão e ganha-se espaço para eventuais dificuldades que surjam mais no final da execução. A compressão deve incidir unicamente sobre as atividades do caminho crítico. Realocar recursos do projeto passa por avaliar as atividades que não pertencem ao caminho crítico, retirar-lhes recursos deixando que elas ocupem parte da folga que dispõem, e alocar esses recursos a atividades no caminho crítico, de forma a reduzir a sua duração e, consequentemente, a duração do projeto. No entanto este tipo de atuação deve ser efetuado com o cuidado necessário para que não se aumente de forma inaceitável o risco do projeto. O que acima foi dito aplica-se, quando a técnica de compressão é usada durante o planeamento do projeto, ou para resolver problemas esporádicos no decurso da execução. No entanto, esta técnica é muitas vezes usada em “desespero de causa”, quando as atividades do caminho crítico derrapam, e a data de fim do projeto é mandatória, e não pode ser alterada. Neste caso, as questões com a eficiência são irrelevantes, e o que queremos é mesmo acelerar o projeto, mas devemos ter presente que, geralmente, o aumento de recursos não é proporcional à redução do tempo (Isto é, duplicar os recursos num projeto nunca reduz em metade a duração). Contratação de Terceiros (Outsourcing) – Outsourcing é entregar a terceiros determinadas partes de execução do nosso projeto. Existem diversos tipos de outsourcing que estão relacionados com as condições de mercado, e com a maturidade da relação que estabelece, entre a empresa contratante e a organização contratada. No entanto, e ao contrário do que é frequentemente referido, é preciso ter em conta que o outsourcing raramente representa uma redução do risco para a empresa cliente (Por exemplo, quando uma empresa faz outsourcing do seu centro de atendimento para reclamações de clientes, e se a prestação desse serviço for efetuada de forma deficiente, é o nome do cliente, e não o do prestador de serviço de outsourcing, que é colocado em causa. Sobre este assunto veja os 2 artigos publicados neste blog: O que é outsourcing? eRiscos do Outsourcing de SI/TI). Aumentar as Horas de Trabalho – É uma forma simples de reduzir a duração do projeto, ou de recuperar de atrasos. Isto caso os colaboradores aceitem, trabalhar mais horas ou fazer horas extra, e não existam impedimentos legais que inviabilizem esta opção (Muitas vezes as organizações têm limitações contratuais que limitam muito o recurso a esta opção). No entanto, esta opção nem sempre é eficaz, porque nem sempre o aumento de horas de trabalho tem, na prática, reflexo na quantidade do trabalho executado, até porque a produtividade tende a decrescer com o aumento do número de horas de trabalho. Executar Atividades em Paralelo (Fast-Tracking) – Executar Atividades em Paralelo, significa realizar em simultâneo, atividades que, normalmente, seriam realizadas em sequência. Por exemplo, normalmente não devemos iniciar o desenvolvimento de um sistema, sem ter completado a fase de desenho da solução. Contudo, se necessitarmos de acelerar a execução do projeto podemos iniciar a construção do sistema, começando por aquelas áreas em que achamos que o desenho do sistema está mais adiantado, sem esperar pela conclusão da fase de desenho. Executar atividades em paralelo implica uma determinada dose de risco e pode resultar na necessidade de repetir trabalho. Por exemplo, no exemplo anterior, se o desenho mudar em áreas que já começaram a ser construídas, isso pode obrigar a refazer algum trabalho. Uma boa regra é que 1/3 das atividades sequenciais podem ser realizadas em paralelo. A grande vantagem da realização de atividades em paralelo, é que é uma técnica que permite comprimir a duração do projeto que, a maioria das vezes, não implica um aumento dos custos do projeto. Para além do risco, a técnica tem ainda a desvantagem de ser bastante limitada por considerações de segurança e de qualidade. Reduzir Âmbito / Escopo – Caso o cliente concorde, esta é sempre uma opção disponível. O difícil é obter o acordo do cliente. Quando a necessidade de comprimir o calendário, decorre de atrasos na execução, é problemático explicar ao cliente que, no prazo de tempo previamente contratado, e pelo mesmo custo, lhe daremos menos funcionalidades. A segunda dificuldade está em prioritizar as funcionalidades para decidir quais as que serão preteridas. Como é que fazemos? Deixamos para depois as funcionalidades que temos mais dificuldade em implementar? Ou aquelas que são menos importantes para o cliente? E, o cliente consegue prioritizar as suas necessidades? A essas questões importa juntar que convêm saber claramente se o cliente prescinde definitivamente de algumas necessidades ou se as vai querer ver implementadas numa fase posterior. Reduzir a Qualidade – Esta é, na nossa opinião, a técnica menos adequada para se obter uma redução do cronograma do projeto. Em primeiro lugar porque, geralmente, é adotada sem o acordo, ou o conhecimento prévio, do cliente; Depois porque, em alguns projetos, e em determinadas atividades, a redução da qualidade só é visível bastante tempo depois de o produto ou serviço entrar em funcionamento, o que coloca bastantes problemas e causa grande insatisfação nos utilizadores / clientes. Costumamos dizer que, usar sistematicamente a qualidade para conseguir a redução da duração do projeto, é como ir caminhando e deixando bombas pelo caminho. Não podemos voltar para trás (isto é, dificilmente teremos mais projetos naquele cliente) e quando menos esperamos ou desejarmos, elas resolverão a rebentar (Lei de Murphi).

Dashboards em gerenciamento de projetos

m dashboard de projetos é a fotografia de como seu projeto esta sendo executado em um dado instante do tempo durante o ciclo de vida do projeto, demonstrando sua performance naquele instante,como se fosse o painel de seu veículo enquanto voce esta dirigindo. Nele você consegue visualizar todas as funções do carro com apenas um olhar no painel, desde velocidade até o nível de combustível. Quando você olha para seu dashboard (ou painel)  você recebe imediatamente feedback de onde exatamente você está em um dado momento no tempo de sua viagem com veu carroÉ a mesma coisa em um painel de projetos, seria ridículo você executar seu projeto utilizando-se apenas do dashboard, você precisa olhar para todas as direções de modo a manter seu projeto no rumo certo.De vez em quando você vai olhar para o painel do projeto para ver como as coisas estão indo. Com base no feedback que você recebe, ajustes serão necessários para manter o seu projeto no caminho certo. Tem sempre alguém sentado ao lado dizendo o que deve ser feito enquanto você dirige, correto? “Pegue a esquerda, vá devagar, acelere. Estamos perdidos não estamos?" São todas frases familiares quando estamos dirigindo e tem alguém sentado no banco de passageiro durante sua viagem. Claro que você ouve e medita sobre este contexto e, como resultado decide ou não ajustar sua viagem. Seus projetos também possuem os colegas de viagem, eles são chamados interessados no projeto (stakeholders). Pode ser qualquer membro da equipe do projeto, patrocinador ou mesmo alguém envolvido com baixa frequência de participação.O que pode te ajudar para fazer com que seus parceiros de viagem fiquem mais confortáveis durante o percurso?Um bom dashboard de projetos irá prover fatos objetivos minimizando opiniões subjetivas e reduzindo o ruído de comunicação sobre a situação de seus projetos. O que deveria ser incluído em um Painel de Projetos? Dashboard de projetos normalmente podem ser ajustados as necessidades de cada gestor ou empresa, porém é fortemente recomendável que alguns elementos façam parte de seu painel, são eles:Situação Atual – Uma breve descrição de onde seu projeto se encontra;Risco – Deve haver alguns elementos de gestão de riscos em seu painel, talvez a quantidade de riscos em aberto (Alto, Médio e Baixo) ou ainda apenas os riscos de criticidade alta com respectivo plano de resposta;Financeiro– Necessário porque permitirá ao leitor do painel saber como anda a saúde financeira do projeto, isto é, do ponto de vista orçamentário (acima ou abaixo) e quanto. O mesmo conceito pode ser adotado para a utilização de recursos; além disto voce pode utilizar outras métricas financeiras;Métricas Principais – Os famosos KPIs (Key Metrics or Key Performance) devem ser incluídos no dashboard. Este indicador pode variar por tipo de projeto, empresa ou indústria e irá proporcionar uma foto do momento de seu projeto.  Pode ser percentual de completude, percentual remanescente, horas extra, índice de qualidade, taxa de defeito ou qualquer indicador que necessite ser medido;Próximos Passos – Todos os envolvidos no projeto deveriam ler o painel do projeto, não somente para entender a situação atual do projeto de maneira clara e concisa, mas também para planejar os próximos passos para o projeto. Isso permitirá a remoção de quaisquer problemas ou obstáculos que estão impedindo que o projeto avançe.

Bsc em gerenciamento de projetos

Balanced Scorecard (BSC) e Gestão de Projetos

O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem para a gestão estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia de estratégia focada em planejamento e com a gestão focada em finanças, mas muito longe da execução, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira . O BSC alterou o foco para a execução da estratégia e para o seu controle. Considerando o ambiente empresarial cada vez mais dinâmico, a ferramenta encaixou como uma luva como um instrumento novo aos sistemas de medições empresariais utilizados em diversas organizações e ajudou a aproximar a estrátégia dos níveis operacionais da organização. A Harvard Business Review elegeu o BSC com uma das mais importantes práticas de gerenciamento criada nos últimos 75 anos.O BSC pode ser considerado um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a tornar claras a sua visão e estratégia e traduzi-las em ações. O modelo tradicional de controle da estratégia baseado só em medidas financeiras foi melhorado no BSC, pois o modelo financeiro até então utilizado só relatava acontecimentos passados numa abordagem típica da era industrial, que é inadequado para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.O BSC complementa essas medidas do passado com as medidas dos vetores que derivam da visão e da missão da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. O BSC puro é formado por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver indicadores , colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.O BSC reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos: entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e não-financeiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências de desempenho futuro, entre uma visão interna de desempenho e outra externa que envolve clientes e acionistas. As diversas perspectivas que compõem um BSC bem elaborado devem compor uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente, tendo em vista que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócios ou mesmo a estratégia corporativa. E tão importante quando definir uma estratégia é perceber se todos os setores da organização estão seguindo o que foi planejado. Com muita freqüência, as diferentes unidades de uma organização precisam de coordenação, pois atuam com propósitos desconexos e buscam objetivos conflitantes.Para que se tenha eficácia, a estratégia deve ser compreendida do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo e, também, como as suas ações individuais sustentam o quadro geral. O BSC permite esse alinhamento de cima para baixo, através de três mecanismos distintos:o Programa de Comunicação e Educação;o Programa de Estabelecimento de Metas;o Vinculação dos Sistemas de Compensação.Segundo os autores do BSC quando todos compreendem as metas de longo prazo da unidade de negócios, bem como a estratégia para alcançá-las, os esforços e iniciativas da empresa se alinham aos processos necessários de transformação. Cada indivíduo entende como a sua atuação específica contribui para a realização dos objetivos da unidade de negócios.Atualmente é muito comum que a implantação do BSC nas empresas seja realizada utilizando metodologias de gestão de projetos. Ao mesmo tempo as ações propostas pelo Balanced Scorecard podem ser encaradas como projetos conforme ilustra a figura  abaixo. O conceito de portfólio é ancorado pelos objetivos estratégicos, ou seja, os projetos devem ser priorizados de acordo com a sua relevancia para a realização dos objetivos estratégicos.

gestão de riscos o básico do básico

O Gerenciamento dos riscos de um projeto, por certo, é uma das disciplinas mais complexas, cheia de metodologias e de ferramentas - há inclusive uma certificação específica, promovida pelo PMI, para a gestão de risco. É também considerada uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos mais críticas, pois está diretamente relacionada ao sucesso ou ao fracasso do projeto.Uma boa gestão de risco possibilita que o Gerente do Projeto, Patrocinador ou Cliente/Usuário não seja surpreendido por problemas “brotando do chão” a todo momento.Segundo o PMBoK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle.Mas como fazer isso na prática de maneira simples e objetiva?Nesse artigo, por meio da apresentação de uma matriz de mapeamento e controle de riscos, serão abordados: o que é risco, para que serve, o que são riscos positivos e negativos, análise qualitativa, respostas, gatilho, controle e atuação do PMO.Classificação do artigo Área foco: Project Management Issues (ISS) [Questões em gerenciamento de projetos]Nível de conhecimento: General [Básico]O que é riscoRisco é um evento que poderá causar, caso se torne realidade, um impacto positivo ou negativo no projeto.Esse impacto sempre será sobre um, ou combinação dos aspectos que restringem um projeto, isto é, um risco sempre impactará sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade.Para que serve o gerenciamento dos riscosPara aumentar a possibilidade de sucesso e diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. Em outras palavras, maximizar os riscos positivos e “minimizar” os riscos negativos.O que são riscos positivos e riscos negativosRiscos positivos são eventos que poderão impactar positivamente um projeto (gerar ganhos), como por exemplo: um projeto orçado (planejado) em dólar com cotação de R$ 1,70 a R$ 2,00 e durante a execução do projeto o dólar se mantém abaixo de R$ 1,70. Esse evento (baixa do dólar) irá causar uma economia no orçamento do projeto (impacto positivo).Por outro lado, utilizando o exemplo anterior, haveria um impacto negativo caso a cotação do dólar permanecesse acima de R$ 2,00 durante a execução, ocasionando um “estouro” no orçamento do projeto (gerando uma perda).Riscos positivos são tratados como oportunidades, enquanto riscos negativos são tratados como ameaças.OBS: como ameaças ao projeto, este artigo dará especial atenção aos riscos negativos, limitando-se a eles.Como gerenciar os riscos na prática de maneira simples e objetivaDesenvolvi com esse objetivo uma matriz de mapeamento e controle de riscos, que é uma ferramenta por meio da qual é possível obter uma visão geral, mas em bom nível, dos processos de Gerenciamento dos riscos previstos no PMBoK® - planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, respostas e monitoramento e controle.Identificação dos riscosA saída do processo de identificação dos riscos é o registro dos riscos.Eles devem ser registrados de forma detalhada e durante todo o ciclo de vida do projeto. Note que na matriz há 4 campos para registrar os riscos.• Data da identificação: para registro da data de identificação do risco.• Descrição do risco: Tenha cuidado para não confundir a descrição do risco (que é a descrição do que pode ser percebido explicitamente) com a descrição do impacto. Exemplo: Atraso no recebimento do equipamento XTPO.• Descrição do impacto: como dito no início do artigo, o impacto sempre será sobre um, ou combinação dos aspectos que restringem um projeto, isto é, um risco sempre impactará sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade. Por esse motivo, recomenda-se não descrever o impacto com frases do tipo “Atraso no cronograma do projeto” ou “Aumento do custo do projeto” pela sua obviedade. O correto seria, continuando o exemplo anterior: ( x ) Prazo, Atraso na 2ª entrega do projeto.Fazendo uma analogia, a descrição do risco é como um sintoma e a descrição do impacto a conseqüência da doença, provocado pelo sintoma. Exemplo: descrição do risco – febre e dor de cabeça; descrição do impacto – faltar ao trabalho.Análise qualitativa dos riscosÉ a priorização dos riscos identificados por meio da avaliação combinada da probabilidade do risco ocorrer e da classificação do impacto que o risco poderá causar no projeto.Por priorização dos riscos eu chamo de criticidade do risco. Os riscos podem ser priorizados da criticidade Alta para a Baixa.Use a tabela abaixo que é um resumo da matriz de probabilidade e impacto para identificar a criticidade dos riscos.OBS: Percebendo a dificuldade das pessoas para montar a matriz de probabilidade e impacto e identificar a criticidade dos riscos criei a “Estrela do Risco”. Com ela é possível visualizar a criticidade dos riscos de um projeto de maneira simples e prática. Veja o artigo “Que tal trocar a Matriz de probabilidade e impacto pela Estrela do Risco?” neste blog para saber como montar a Estrela do Risco e como utilizá-la.Análise quantitativa dos riscosÉ a representação em termos financeiros do impacto dos riscos. Serve tanto para prever o valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos do projeto, como para ordenar todos os riscos. Na minha opinião, a ferramenta mais prática para quantificar um risco seria a análise do VME – valor monetário esperado.Pela sua importância e, também, contraditoriamente pela possibilidade da análise quantitativa dos riscos não ser necessária para a elaboração do plano de respostas aos riscos (possibilidade esta inclusive prevista no PMBoK®) ela será tratada em um outro artigo específico que focará na previsão do valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos de um projeto.Por este motivo, não há campos na matriz de mapeamento e controle destinados à análise quantitativa dos riscos.Elaboração do plano de respostas aos riscosÉ a identificação da solução proposta para combater o risco. Para o plano de resposta aos riscos ser efetivo é necessário que cada solução tenha um respectivo responsável e data limite para a solução.• Descrição da solução proposta: há, genericamente, 4 possíveis respostas a um risco. MATE – mitigar, aceitar, transferir e evitar.- Mitigar = a solução irá diminuir a probabilidade e/ou impacto do risco.Exemplo, continuando o exemplo anterior: antecipar o pedido de compra do equipamento XPTO.- Aceitar = não fazer nada. Na análise do Gerente do Projeto não vale a pena desenvolver alguma ação e sim vale correr o risco. Exemplo: Comunicar o atraso no recebimento do equipamento XTPO.- Transferir = transferir a responsabilidade do risco para um terceiro. Normalmente, resulta na contratação de um Seguro, na Terceirização ou, quando possível, no estabelecimento de Multas/Garantias para o fornecedor. Exemplo: terceirizar a aquisição e instalação do equipamento XPTO.- Eliminar = eliminação total do risco. Como qualquer execução de atividade tem sempre um risco associado, a adoção dessa resposta normalmente resulta na eliminação da atividade e, conseqüentemente, na diminuição do escopo. Por esse motivo essa resposta, na prática, é muito rara. Exemplo: não adquirir o equipamento XPTO (pelo exemplo fica claro a dificuldade/impossibilidade de adotar essa resposta e a conseqüência de corte de escopo do projeto).• Data limite da solução: exemplo se fosse adotada a solução “mitigar”, até o dia dd/mm/aaaa.• Responsável: registrar o nome do responsável pela execução da solução proposta.• Áreas envolvidas/impactadas: registrar tanto as áreas envolvidas na execução da solução proposta, como as áreas impactadas pela solução proposta.Note que a elaboração do plano de respostas aos riscos, especificamente as soluções propostas, podem impactar todo o projeto, resultando, por exemplo, em novas atividades, atualização do cronograma, atualização da WBS do projeto, aumento do custo do projeto, novos riscos (riscos residuais e secundários), atualização dos requisitos de qualidade, atualização do plano de comunicação, novas aquisições e contratação e seleção de recursos humanos.Monitoramento e controle dos riscosÉ, basicamente, o monitoramento sistemático e o controle contínuo da identificação de novos riscos e da implantação das soluções propostas e da sua respectiva efetividade (sucesso/fracasso na implantação das soluções propostas).• Gatilho: é a descrição de um evento que se ocorrer irá transformar o risco em um problema. Exemplo: fornecedor não confirmar que o equipamento XPTO está “em transito” para a entrega.• Data do gatilho: é o registro da data limite que o gatilho, se ocorrer até aquela data, transformará o risco em um problema. Se o gatilho não ocorrer até a data, o projeto ficará “livre” da transformação do risco em um problema. Exemplo: até dd/mm/aaaa (que é 5 dias antes da data planejada para a entrega do equipamento XPTO. Assim, se a data planejada para a entrega do equipamento XPTO é 20/Nov e no dia 16/Nov o fornecedor não confirmar que o equipamento XPTO está “em transito” para a entrega, o risco torna-se um problema.Estes 2 campos talvez sejam os mais importantes da matriz de mapeamento e controle, no sentido de permitir um controle amplo dos riscos do projeto.Dica final: atuação do PMOPara aumentar a efetividade da gestão do risco na organização, recomenda-se, ainda, a centralização das matrizes de mapeamento e controle dos riscos de cada projeto em um PMO (Escritório de Projetos). Com isso será possível:• ter uma visão geral da vulnerabilidade dos projetos em função da quantidade de riscos de alta criticidade.• ter um check list de ações (soluções propostas) para controlar e garantir a data de entrega (data limite das soluções propostas).• identificar eventos que sejam ofensores “master” (eventos causadores de diversos problemas), por meio da análise dos gatilhos.• identificar “áreas-gargalo”, por meio da análise das áreas envolvidas.• compor um banco de conhecimento: riscos x soluções propostas.Boa gestão de riscos!

método caminho crítico

Na administração, mais especificamente na área degerenciamento de projetos, caminho crítico (doinglês CPM - Critical Path Method)Matematicamente, uma tarefa é crítica quando otempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.O Método do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamente ligado no planejamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo da duração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto (Tavares et al., 1996, p. 109).1

estrutura analítica do projeto

Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure(WBS) é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas, fases de ciclo de vida ou por sub-projetos (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP).A Work Breakdown Structure é um processo bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure.A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

plano de ação

A etapa do plano de ação é a fase de conceber um plano com soluções para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa é realizada o planejamento e implementação das soluções, melhorias.Utilize o Brainstorming, na qual todos os participantes podem dar ideias e dica para eliminar a causa raiz.O grupo deverá estar envolvido na solução e melhorias que serão implementadas através de um cronograma.Verifique se as ações são tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos.Evite utilizar soluções do tipo conscientizar os operadores, fornecer treinamento, etc...Você poderá fazer isto mas não como solução.Lembre-se  de que operadores treinados de forma adequada e ciente de suas responsabilidades é um requisito básico, para o funcionamento de cada processo.Evite inspeções em cada etapa do processo, isto apenas transfere a responsabilidade dos operadores para os inspetores e pode gerar mais problemas.Escolha das soluçõesVocê deve considerar fatores para implementação de melhorias e soluções, tais como:Custo implementação;Custo operacional;Facilidade da implementação;Abrangência;Apoio da Gerência.Ações de contençãoSão ações imediatas do tipo “apaga incêndio” utilizadas para evitar o problema, e um tipo de ação para lidar com efeitos e não com o problemas.Inspeção 100%;Retrabalho;Desvio;Liberação.Ação corretivaUtilizadas para eliminar ou minimizar as causas de uma não-conformidade, defeito, reclamações de cliente ou de outro situação, com objetivo de prevenir sua repetição.São utilizadas para evitar que o fator causador do resultados ocorra novamente.Manutenção corretiva;Dispositivos à prova de erros.Ações preventivasAplique para eliminar as causas de um desvio ou uma situação potencial, impedindo a sua ocorrência de maneira antecipada.Manutenção corretiva;Dispositivos à prova de erros.Para seguir esta etapa utilizo o 5W2H para estabelecer um plano.Fonte: Qualidade: Elaborando um Plano de Ação Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão