Técnicas para diminuir tempo em projetos

Após a elaboração do primeiro cronograma do projeto podemos chegar à conclusão que otempo necessário para a conclusão é impraticável porque: Não cumpre com os requisitos do cliente;Não respeita os compromissos contratuais;Não permite disponibilizar o produto ou serviço no momento exigido pelo mercado (Time-to-market);Não permite receber o bónus ou a compensação definida no contrato;Não está de acordo com as datas em que necessitamos de libertar os recursos do projeto (Por exemplo, quando estes são necessários para outro projeto).Face a uma situação destas existem váriosmecanismos e técnicas que podemos usar para acelerar o cronograma do projeto, e conseguir que o mesmo termine na data desejada. No entanto, temos de ter presente que, qualquer que seja o mecanismo ou técnica usada, issoterá quase sempre como consequência um aumento do custo do projeto. Se o primeiro cronograma estiver corretamente desenhado ele será o cronograma ótimo em termos de custo e alocação de recursos. Qualquer técnica de compressão do tempo conduzirá a um sub-ótimo em que o tempo necessário para executar o projeto diminui mas o custo aumento, assim como, qualquer técnica para reduzir o custo do projeto tenderá a conduzir-nos para um sub-ótimo em que o custo diminui mas a duração aumenta[1]. Quando isso acontece o segredo está em encontrar qual a duração ótima do projeto, sendo que a duração ótima é aquela que maximiza a redução do calendário minimizando o aumento de custos inerente. As técnicas disponíveis para acelerar o cronograma do projeto, são as seguintes: Adicionar recursos às atividades (Compressão ou crashing);Contratação de Terceiros (Outsourcing);Aumentar as horas de trabalho (Horas extra);Executar atividades em paralelo (Paralelismo ou Fast Tracking);Reduzir o âmbito / escopo do Projeto;Reduzir a qualidade.Vejamos com um pouco mais de detalhe cada uma destas técnicas. Adicionar Recursos às Atividades (Compressão ou Crashing) – Compressão, ou na terminologia inglesa do PMBOK v4, Crashing, é uma técnica de compressão do cronograma do projeto, que é executada com o objetivo de diminuir a duração total do projeto. Tipicamente, a diminuição da duração do projeto, realiza-se após a análise cuidadosa ao conjunto de alternativas de forma a selecionar a que permite maximizar a redução na duração com o menor custo adicional. Para reduzir a duração do projeto existe um conjunto relativamente reduzido de alternativas. Uma das opções mais comummente usada consiste no aumento dos recursos que estão afetos às atividades. No entanto esse adicional de recursos deve ser encarado na perspetiva do aumento da produtividade, e não no mero aumento da quantidade, dado que esta ultima perspetiva é pouco eficiente, conduzindo habitualmente a aumentos de custo que não compensam as reduções de calendário. Encarar a compressão numa vertente do aumento da produtividade, em que o objetivo final de redução do calendário, é obtido através do aumento da produtividade dos recursos afetos a determinadas atividades, permite extrair o máximo de valor dos recursos afetos às diversas atividades e, nesta medida, possibilita que a redução do calendário seja feita com o mínimo de custos. Os recursos adicionados às atividades selecionadas podem vir de fora do projeto, ou ser retirados de outras atividades do projeto. Esta última opção é frequentemente usada para corrigir desvios de atividades que estão a decorrer com atraso. A compressão deve iniciar-se pelas atividades que se situam no início do projeto. Desta forma controla-se o risco inerente à própria atividade de compressão e ganha-se espaço para eventuais dificuldades que surjam mais no final da execução. A compressão deve incidir unicamente sobre as atividades do caminho crítico. Realocar recursos do projeto passa por avaliar as atividades que não pertencem ao caminho crítico, retirar-lhes recursos deixando que elas ocupem parte da folga que dispõem, e alocar esses recursos a atividades no caminho crítico, de forma a reduzir a sua duração e, consequentemente, a duração do projeto. No entanto este tipo de atuação deve ser efetuado com o cuidado necessário para que não se aumente de forma inaceitável o risco do projeto. O que acima foi dito aplica-se, quando a técnica de compressão é usada durante o planeamento do projeto, ou para resolver problemas esporádicos no decurso da execução. No entanto, esta técnica é muitas vezes usada em “desespero de causa”, quando as atividades do caminho crítico derrapam, e a data de fim do projeto é mandatória, e não pode ser alterada. Neste caso, as questões com a eficiência são irrelevantes, e o que queremos é mesmo acelerar o projeto, mas devemos ter presente que, geralmente, o aumento de recursos não é proporcional à redução do tempo (Isto é, duplicar os recursos num projeto nunca reduz em metade a duração). Contratação de Terceiros (Outsourcing) – Outsourcing é entregar a terceiros determinadas partes de execução do nosso projeto. Existem diversos tipos de outsourcing que estão relacionados com as condições de mercado, e com a maturidade da relação que estabelece, entre a empresa contratante e a organização contratada. No entanto, e ao contrário do que é frequentemente referido, é preciso ter em conta que o outsourcing raramente representa uma redução do risco para a empresa cliente (Por exemplo, quando uma empresa faz outsourcing do seu centro de atendimento para reclamações de clientes, e se a prestação desse serviço for efetuada de forma deficiente, é o nome do cliente, e não o do prestador de serviço de outsourcing, que é colocado em causa. Sobre este assunto veja os 2 artigos publicados neste blog: O que é outsourcing? eRiscos do Outsourcing de SI/TI). Aumentar as Horas de Trabalho – É uma forma simples de reduzir a duração do projeto, ou de recuperar de atrasos. Isto caso os colaboradores aceitem, trabalhar mais horas ou fazer horas extra, e não existam impedimentos legais que inviabilizem esta opção (Muitas vezes as organizações têm limitações contratuais que limitam muito o recurso a esta opção). No entanto, esta opção nem sempre é eficaz, porque nem sempre o aumento de horas de trabalho tem, na prática, reflexo na quantidade do trabalho executado, até porque a produtividade tende a decrescer com o aumento do número de horas de trabalho. Executar Atividades em Paralelo (Fast-Tracking) – Executar Atividades em Paralelo, significa realizar em simultâneo, atividades que, normalmente, seriam realizadas em sequência. Por exemplo, normalmente não devemos iniciar o desenvolvimento de um sistema, sem ter completado a fase de desenho da solução. Contudo, se necessitarmos de acelerar a execução do projeto podemos iniciar a construção do sistema, começando por aquelas áreas em que achamos que o desenho do sistema está mais adiantado, sem esperar pela conclusão da fase de desenho. Executar atividades em paralelo implica uma determinada dose de risco e pode resultar na necessidade de repetir trabalho. Por exemplo, no exemplo anterior, se o desenho mudar em áreas que já começaram a ser construídas, isso pode obrigar a refazer algum trabalho. Uma boa regra é que 1/3 das atividades sequenciais podem ser realizadas em paralelo. A grande vantagem da realização de atividades em paralelo, é que é uma técnica que permite comprimir a duração do projeto que, a maioria das vezes, não implica um aumento dos custos do projeto. Para além do risco, a técnica tem ainda a desvantagem de ser bastante limitada por considerações de segurança e de qualidade. Reduzir Âmbito / Escopo – Caso o cliente concorde, esta é sempre uma opção disponível. O difícil é obter o acordo do cliente. Quando a necessidade de comprimir o calendário, decorre de atrasos na execução, é problemático explicar ao cliente que, no prazo de tempo previamente contratado, e pelo mesmo custo, lhe daremos menos funcionalidades. A segunda dificuldade está em prioritizar as funcionalidades para decidir quais as que serão preteridas. Como é que fazemos? Deixamos para depois as funcionalidades que temos mais dificuldade em implementar? Ou aquelas que são menos importantes para o cliente? E, o cliente consegue prioritizar as suas necessidades? A essas questões importa juntar que convêm saber claramente se o cliente prescinde definitivamente de algumas necessidades ou se as vai querer ver implementadas numa fase posterior. Reduzir a Qualidade – Esta é, na nossa opinião, a técnica menos adequada para se obter uma redução do cronograma do projeto. Em primeiro lugar porque, geralmente, é adotada sem o acordo, ou o conhecimento prévio, do cliente; Depois porque, em alguns projetos, e em determinadas atividades, a redução da qualidade só é visível bastante tempo depois de o produto ou serviço entrar em funcionamento, o que coloca bastantes problemas e causa grande insatisfação nos utilizadores / clientes. Costumamos dizer que, usar sistematicamente a qualidade para conseguir a redução da duração do projeto, é como ir caminhando e deixando bombas pelo caminho. Não podemos voltar para trás (isto é, dificilmente teremos mais projetos naquele cliente) e quando menos esperamos ou desejarmos, elas resolverão a rebentar (Lei de Murphi).

Dashboards em gerenciamento de projetos

m dashboard de projetos é a fotografia de como seu projeto esta sendo executado em um dado instante do tempo durante o ciclo de vida do projeto, demonstrando sua performance naquele instante,como se fosse o painel de seu veículo enquanto voce esta dirigindo. Nele você consegue visualizar todas as funções do carro com apenas um olhar no painel, desde velocidade até o nível de combustível. Quando você olha para seu dashboard (ou painel)  você recebe imediatamente feedback de onde exatamente você está em um dado momento no tempo de sua viagem com veu carroÉ a mesma coisa em um painel de projetos, seria ridículo você executar seu projeto utilizando-se apenas do dashboard, você precisa olhar para todas as direções de modo a manter seu projeto no rumo certo.De vez em quando você vai olhar para o painel do projeto para ver como as coisas estão indo. Com base no feedback que você recebe, ajustes serão necessários para manter o seu projeto no caminho certo. Tem sempre alguém sentado ao lado dizendo o que deve ser feito enquanto você dirige, correto? “Pegue a esquerda, vá devagar, acelere. Estamos perdidos não estamos?" São todas frases familiares quando estamos dirigindo e tem alguém sentado no banco de passageiro durante sua viagem. Claro que você ouve e medita sobre este contexto e, como resultado decide ou não ajustar sua viagem. Seus projetos também possuem os colegas de viagem, eles são chamados interessados no projeto (stakeholders). Pode ser qualquer membro da equipe do projeto, patrocinador ou mesmo alguém envolvido com baixa frequência de participação.O que pode te ajudar para fazer com que seus parceiros de viagem fiquem mais confortáveis durante o percurso?Um bom dashboard de projetos irá prover fatos objetivos minimizando opiniões subjetivas e reduzindo o ruído de comunicação sobre a situação de seus projetos. O que deveria ser incluído em um Painel de Projetos? Dashboard de projetos normalmente podem ser ajustados as necessidades de cada gestor ou empresa, porém é fortemente recomendável que alguns elementos façam parte de seu painel, são eles:Situação Atual – Uma breve descrição de onde seu projeto se encontra;Risco – Deve haver alguns elementos de gestão de riscos em seu painel, talvez a quantidade de riscos em aberto (Alto, Médio e Baixo) ou ainda apenas os riscos de criticidade alta com respectivo plano de resposta;Financeiro– Necessário porque permitirá ao leitor do painel saber como anda a saúde financeira do projeto, isto é, do ponto de vista orçamentário (acima ou abaixo) e quanto. O mesmo conceito pode ser adotado para a utilização de recursos; além disto voce pode utilizar outras métricas financeiras;Métricas Principais – Os famosos KPIs (Key Metrics or Key Performance) devem ser incluídos no dashboard. Este indicador pode variar por tipo de projeto, empresa ou indústria e irá proporcionar uma foto do momento de seu projeto.  Pode ser percentual de completude, percentual remanescente, horas extra, índice de qualidade, taxa de defeito ou qualquer indicador que necessite ser medido;Próximos Passos – Todos os envolvidos no projeto deveriam ler o painel do projeto, não somente para entender a situação atual do projeto de maneira clara e concisa, mas também para planejar os próximos passos para o projeto. Isso permitirá a remoção de quaisquer problemas ou obstáculos que estão impedindo que o projeto avançe.

Bsc em gerenciamento de projetos

Balanced Scorecard (BSC) e Gestão de Projetos

O Balanced Scorecard (BSC) é uma abordagem para a gestão estratégica, desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton em meados de 1990. Reconhecendo algumas fraquezas e incertezas da abordagem prévia de estratégia focada em planejamento e com a gestão focada em finanças, mas muito longe da execução, a abordagem do BSC provê uma prescrição clara sobre o que as empresas deveriam medir para equilibrar a perspectiva financeira . O BSC alterou o foco para a execução da estratégia e para o seu controle. Considerando o ambiente empresarial cada vez mais dinâmico, a ferramenta encaixou como uma luva como um instrumento novo aos sistemas de medições empresariais utilizados em diversas organizações e ajudou a aproximar a estrátégia dos níveis operacionais da organização. A Harvard Business Review elegeu o BSC com uma das mais importantes práticas de gerenciamento criada nos últimos 75 anos.O BSC pode ser considerado um sistema de gestão - não apenas um sistema de medidas - que habilita as organizações a tornar claras a sua visão e estratégia e traduzi-las em ações. O modelo tradicional de controle da estratégia baseado só em medidas financeiras foi melhorado no BSC, pois o modelo financeiro até então utilizado só relatava acontecimentos passados numa abordagem típica da era industrial, que é inadequado para orientar e avaliar a trajetória das empresas na era da informação.O BSC complementa essas medidas do passado com as medidas dos vetores que derivam da visão e da missão da empresa e que impulsionam o desempenho futuro. O BSC puro é formado por quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado e crescimento. O BSC sugere que a empresa seja vista a partir dessas perspectivas e, para desenvolver indicadores , colete dados e os analise sobre o foco de cada perspectiva.O BSC reflete os vários tipos de equilíbrio envolvidos: entre objetivos de curto e de longo prazo, entre indicadores financeiros e não-financeiros, entre indicadores de resultados ocorridos e de tendências de desempenho futuro, entre uma visão interna de desempenho e outra externa que envolve clientes e acionistas. As diversas perspectivas que compõem um BSC bem elaborado devem compor uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforcem mutuamente, tendo em vista que o objetivo de qualquer sistema de mensuração deve ser motivar todos os executivos e funcionários a implementar com sucesso a estratégia da sua unidade de negócios ou mesmo a estratégia corporativa. E tão importante quando definir uma estratégia é perceber se todos os setores da organização estão seguindo o que foi planejado. Com muita freqüência, as diferentes unidades de uma organização precisam de coordenação, pois atuam com propósitos desconexos e buscam objetivos conflitantes.Para que se tenha eficácia, a estratégia deve ser compreendida do nível hierárquico mais elevado ao mais baixo e, também, como as suas ações individuais sustentam o quadro geral. O BSC permite esse alinhamento de cima para baixo, através de três mecanismos distintos:o Programa de Comunicação e Educação;o Programa de Estabelecimento de Metas;o Vinculação dos Sistemas de Compensação.Segundo os autores do BSC quando todos compreendem as metas de longo prazo da unidade de negócios, bem como a estratégia para alcançá-las, os esforços e iniciativas da empresa se alinham aos processos necessários de transformação. Cada indivíduo entende como a sua atuação específica contribui para a realização dos objetivos da unidade de negócios.Atualmente é muito comum que a implantação do BSC nas empresas seja realizada utilizando metodologias de gestão de projetos. Ao mesmo tempo as ações propostas pelo Balanced Scorecard podem ser encaradas como projetos conforme ilustra a figura  abaixo. O conceito de portfólio é ancorado pelos objetivos estratégicos, ou seja, os projetos devem ser priorizados de acordo com a sua relevancia para a realização dos objetivos estratégicos.

gestão de riscos o básico do básico

O Gerenciamento dos riscos de um projeto, por certo, é uma das disciplinas mais complexas, cheia de metodologias e de ferramentas - há inclusive uma certificação específica, promovida pelo PMI, para a gestão de risco. É também considerada uma das áreas de conhecimento da gestão de projetos mais críticas, pois está diretamente relacionada ao sucesso ou ao fracasso do projeto.Uma boa gestão de risco possibilita que o Gerente do Projeto, Patrocinador ou Cliente/Usuário não seja surpreendido por problemas “brotando do chão” a todo momento.Segundo o PMBoK®, o gerenciamento dos riscos do projeto inclui os processos que tratam do planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, respostas, monitoramento e controle.Mas como fazer isso na prática de maneira simples e objetiva?Nesse artigo, por meio da apresentação de uma matriz de mapeamento e controle de riscos, serão abordados: o que é risco, para que serve, o que são riscos positivos e negativos, análise qualitativa, respostas, gatilho, controle e atuação do PMO.Classificação do artigo Área foco: Project Management Issues (ISS) [Questões em gerenciamento de projetos]Nível de conhecimento: General [Básico]O que é riscoRisco é um evento que poderá causar, caso se torne realidade, um impacto positivo ou negativo no projeto.Esse impacto sempre será sobre um, ou combinação dos aspectos que restringem um projeto, isto é, um risco sempre impactará sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade.Para que serve o gerenciamento dos riscosPara aumentar a possibilidade de sucesso e diminuir a possibilidade de fracasso de um projeto. Em outras palavras, maximizar os riscos positivos e “minimizar” os riscos negativos.O que são riscos positivos e riscos negativosRiscos positivos são eventos que poderão impactar positivamente um projeto (gerar ganhos), como por exemplo: um projeto orçado (planejado) em dólar com cotação de R$ 1,70 a R$ 2,00 e durante a execução do projeto o dólar se mantém abaixo de R$ 1,70. Esse evento (baixa do dólar) irá causar uma economia no orçamento do projeto (impacto positivo).Por outro lado, utilizando o exemplo anterior, haveria um impacto negativo caso a cotação do dólar permanecesse acima de R$ 2,00 durante a execução, ocasionando um “estouro” no orçamento do projeto (gerando uma perda).Riscos positivos são tratados como oportunidades, enquanto riscos negativos são tratados como ameaças.OBS: como ameaças ao projeto, este artigo dará especial atenção aos riscos negativos, limitando-se a eles.Como gerenciar os riscos na prática de maneira simples e objetivaDesenvolvi com esse objetivo uma matriz de mapeamento e controle de riscos, que é uma ferramenta por meio da qual é possível obter uma visão geral, mas em bom nível, dos processos de Gerenciamento dos riscos previstos no PMBoK® - planejamento, identificação, análise qualitativa e quantitativa, respostas e monitoramento e controle.Identificação dos riscosA saída do processo de identificação dos riscos é o registro dos riscos.Eles devem ser registrados de forma detalhada e durante todo o ciclo de vida do projeto. Note que na matriz há 4 campos para registrar os riscos.• Data da identificação: para registro da data de identificação do risco.• Descrição do risco: Tenha cuidado para não confundir a descrição do risco (que é a descrição do que pode ser percebido explicitamente) com a descrição do impacto. Exemplo: Atraso no recebimento do equipamento XTPO.• Descrição do impacto: como dito no início do artigo, o impacto sempre será sobre um, ou combinação dos aspectos que restringem um projeto, isto é, um risco sempre impactará sobre o prazo e/ou sobre o escopo e/ou sobre o custo e/ou sobre a qualidade. Por esse motivo, recomenda-se não descrever o impacto com frases do tipo “Atraso no cronograma do projeto” ou “Aumento do custo do projeto” pela sua obviedade. O correto seria, continuando o exemplo anterior: ( x ) Prazo, Atraso na 2ª entrega do projeto.Fazendo uma analogia, a descrição do risco é como um sintoma e a descrição do impacto a conseqüência da doença, provocado pelo sintoma. Exemplo: descrição do risco – febre e dor de cabeça; descrição do impacto – faltar ao trabalho.Análise qualitativa dos riscosÉ a priorização dos riscos identificados por meio da avaliação combinada da probabilidade do risco ocorrer e da classificação do impacto que o risco poderá causar no projeto.Por priorização dos riscos eu chamo de criticidade do risco. Os riscos podem ser priorizados da criticidade Alta para a Baixa.Use a tabela abaixo que é um resumo da matriz de probabilidade e impacto para identificar a criticidade dos riscos.OBS: Percebendo a dificuldade das pessoas para montar a matriz de probabilidade e impacto e identificar a criticidade dos riscos criei a “Estrela do Risco”. Com ela é possível visualizar a criticidade dos riscos de um projeto de maneira simples e prática. Veja o artigo “Que tal trocar a Matriz de probabilidade e impacto pela Estrela do Risco?” neste blog para saber como montar a Estrela do Risco e como utilizá-la.Análise quantitativa dos riscosÉ a representação em termos financeiros do impacto dos riscos. Serve tanto para prever o valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos do projeto, como para ordenar todos os riscos. Na minha opinião, a ferramenta mais prática para quantificar um risco seria a análise do VME – valor monetário esperado.Pela sua importância e, também, contraditoriamente pela possibilidade da análise quantitativa dos riscos não ser necessária para a elaboração do plano de respostas aos riscos (possibilidade esta inclusive prevista no PMBoK®) ela será tratada em um outro artigo específico que focará na previsão do valor financeiro global a ser contingenciado para tratar os riscos de um projeto.Por este motivo, não há campos na matriz de mapeamento e controle destinados à análise quantitativa dos riscos.Elaboração do plano de respostas aos riscosÉ a identificação da solução proposta para combater o risco. Para o plano de resposta aos riscos ser efetivo é necessário que cada solução tenha um respectivo responsável e data limite para a solução.• Descrição da solução proposta: há, genericamente, 4 possíveis respostas a um risco. MATE – mitigar, aceitar, transferir e evitar.- Mitigar = a solução irá diminuir a probabilidade e/ou impacto do risco.Exemplo, continuando o exemplo anterior: antecipar o pedido de compra do equipamento XPTO.- Aceitar = não fazer nada. Na análise do Gerente do Projeto não vale a pena desenvolver alguma ação e sim vale correr o risco. Exemplo: Comunicar o atraso no recebimento do equipamento XTPO.- Transferir = transferir a responsabilidade do risco para um terceiro. Normalmente, resulta na contratação de um Seguro, na Terceirização ou, quando possível, no estabelecimento de Multas/Garantias para o fornecedor. Exemplo: terceirizar a aquisição e instalação do equipamento XPTO.- Eliminar = eliminação total do risco. Como qualquer execução de atividade tem sempre um risco associado, a adoção dessa resposta normalmente resulta na eliminação da atividade e, conseqüentemente, na diminuição do escopo. Por esse motivo essa resposta, na prática, é muito rara. Exemplo: não adquirir o equipamento XPTO (pelo exemplo fica claro a dificuldade/impossibilidade de adotar essa resposta e a conseqüência de corte de escopo do projeto).• Data limite da solução: exemplo se fosse adotada a solução “mitigar”, até o dia dd/mm/aaaa.• Responsável: registrar o nome do responsável pela execução da solução proposta.• Áreas envolvidas/impactadas: registrar tanto as áreas envolvidas na execução da solução proposta, como as áreas impactadas pela solução proposta.Note que a elaboração do plano de respostas aos riscos, especificamente as soluções propostas, podem impactar todo o projeto, resultando, por exemplo, em novas atividades, atualização do cronograma, atualização da WBS do projeto, aumento do custo do projeto, novos riscos (riscos residuais e secundários), atualização dos requisitos de qualidade, atualização do plano de comunicação, novas aquisições e contratação e seleção de recursos humanos.Monitoramento e controle dos riscosÉ, basicamente, o monitoramento sistemático e o controle contínuo da identificação de novos riscos e da implantação das soluções propostas e da sua respectiva efetividade (sucesso/fracasso na implantação das soluções propostas).• Gatilho: é a descrição de um evento que se ocorrer irá transformar o risco em um problema. Exemplo: fornecedor não confirmar que o equipamento XPTO está “em transito” para a entrega.• Data do gatilho: é o registro da data limite que o gatilho, se ocorrer até aquela data, transformará o risco em um problema. Se o gatilho não ocorrer até a data, o projeto ficará “livre” da transformação do risco em um problema. Exemplo: até dd/mm/aaaa (que é 5 dias antes da data planejada para a entrega do equipamento XPTO. Assim, se a data planejada para a entrega do equipamento XPTO é 20/Nov e no dia 16/Nov o fornecedor não confirmar que o equipamento XPTO está “em transito” para a entrega, o risco torna-se um problema.Estes 2 campos talvez sejam os mais importantes da matriz de mapeamento e controle, no sentido de permitir um controle amplo dos riscos do projeto.Dica final: atuação do PMOPara aumentar a efetividade da gestão do risco na organização, recomenda-se, ainda, a centralização das matrizes de mapeamento e controle dos riscos de cada projeto em um PMO (Escritório de Projetos). Com isso será possível:• ter uma visão geral da vulnerabilidade dos projetos em função da quantidade de riscos de alta criticidade.• ter um check list de ações (soluções propostas) para controlar e garantir a data de entrega (data limite das soluções propostas).• identificar eventos que sejam ofensores “master” (eventos causadores de diversos problemas), por meio da análise dos gatilhos.• identificar “áreas-gargalo”, por meio da análise das áreas envolvidas.• compor um banco de conhecimento: riscos x soluções propostas.Boa gestão de riscos!

método caminho crítico

Na administração, mais especificamente na área degerenciamento de projetos, caminho crítico (doinglês CPM - Critical Path Method)Matematicamente, uma tarefa é crítica quando otempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.O Método do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamente ligado no planejamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo da duração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto (Tavares et al., 1996, p. 109).1

estrutura analítica do projeto

Em Gerência de projetos, uma Estrutura Analítica de Projetos (EAP), do Inglês, Work breakdown structure(WBS) é um processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis. É estruturada em árvore exaustiva, hierárquica (de mais geral para mais específica) orientada às entregas, fases de ciclo de vida ou por sub-projetos (deliverables) que precisam ser feitas para completar um projeto.O objetivo de uma EAP é identificar elementos terminais (os produtos, serviços e resultados a serem feitos em um projeto). Assim, a EAP serve como base para a maior parte do planejamento de projeto. A ferramenta primária para descrever o escopo do projeto (trabalho) é a estrutura analítica do projeto (EAP).A Work Breakdown Structure é um processo bastante comum. Várias resoluções de trabalho do governo dos Estados Unidos têm como requerimento uma work breakdown structure.A EAP não é criada apenas para o gerente do projeto, mas para toda a equipe de execução do projeto, bem como para as demais partes interessadas tais como clientes e fornecedores.

plano de ação

A etapa do plano de ação é a fase de conceber um plano com soluções para eliminar as causas fundamentais. Nesta etapa é realizada o planejamento e implementação das soluções, melhorias.Utilize o Brainstorming, na qual todos os participantes podem dar ideias e dica para eliminar a causa raiz.O grupo deverá estar envolvido na solução e melhorias que serão implementadas através de um cronograma.Verifique se as ações são tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre os efeitos.Evite utilizar soluções do tipo conscientizar os operadores, fornecer treinamento, etc...Você poderá fazer isto mas não como solução.Lembre-se  de que operadores treinados de forma adequada e ciente de suas responsabilidades é um requisito básico, para o funcionamento de cada processo.Evite inspeções em cada etapa do processo, isto apenas transfere a responsabilidade dos operadores para os inspetores e pode gerar mais problemas.Escolha das soluçõesVocê deve considerar fatores para implementação de melhorias e soluções, tais como:Custo implementação;Custo operacional;Facilidade da implementação;Abrangência;Apoio da Gerência.Ações de contençãoSão ações imediatas do tipo “apaga incêndio” utilizadas para evitar o problema, e um tipo de ação para lidar com efeitos e não com o problemas.Inspeção 100%;Retrabalho;Desvio;Liberação.Ação corretivaUtilizadas para eliminar ou minimizar as causas de uma não-conformidade, defeito, reclamações de cliente ou de outro situação, com objetivo de prevenir sua repetição.São utilizadas para evitar que o fator causador do resultados ocorra novamente.Manutenção corretiva;Dispositivos à prova de erros.Ações preventivasAplique para eliminar as causas de um desvio ou uma situação potencial, impedindo a sua ocorrência de maneira antecipada.Manutenção corretiva;Dispositivos à prova de erros.Para seguir esta etapa utilizo o 5W2H para estabelecer um plano.Fonte: Qualidade: Elaborando um Plano de Ação Qualidade Brasil - O seu portal brasileiro de Gestão

tomada de decisões em projetos

Hoje, continuaremos a falar sobre o gerenciamento de riscos e seus aspectos. Creio que todos já conheçam a importância de gerenciar os riscos de um projeto, e em sua gerência, muitas decisões deverão ser tomadas, e nem sempre estas são fáceis.A tomada de decisão necessita de uma matéria prima chamada “informação”, e é através destas que teremos subsídios para tomar as decisões de como trataremos ou reagiremos aos riscos e incertezas do projeto.Uma análise para tomada de decisão normalmente requer alguns processos:Capturar os julgamentos sobre os riscos e incertezas através de uma distribuição de probabilidade;Ter uma única medição de valores (análise quantitativa) ou qualidade (análise qualitativa) do resultado;Reunir todos os riscos com os seus cálculos dos valores esperados.Análise de decisão é a disciplina que ajuda na escolha de uma das opções existentes sob condições de incertezas, e probabilidade, é a linguagem destas incertezas.Acredito que não há dúvidas sobre a relação entre a análise de riscos e tomada de decisão. Após a identificação de um risco, podemos encontrar vários caminhos que poderemos trilhar, para responder de forma satisfatória aos impactos do risco. Mas aí, sempre nos deparamos com uma única pergunta. Qual o melhor caminho?Em resposta a esta pergunta, fica claro onde a Tomada de Decisão se encaixa na análise de risco ou qualquer outra área da organização, ou de nossas vidas, que necessitem de uma escolha, de uma seleção de uma única opção dentre outras expostas à situação.É interessante que em nossas vidas, tomar decisão é uma coisa rotineira. Todos nós em alguns momentos necessitamos avaliar e decidir o que é melhor para nós, só que praticamos bastante, de forma simples, a decisão empírica, através de nossas experiências e sentimentos. Só que em projetos nem sempre podemos confiar seu resultado apenas em sentimentos ou experiências das pessoas envolvidas, e para isso usam-se algumas ferramentas que podem auxiliar neste processo decisório. Por exemplo, podemos ter como exemplo uma árvore de decisão, onde são expressas todas as possíveis situações e verificado seus impactos.Assim como na vida, em projetos, qualquer decisão deverá partir de parâmetros que possam embasar o processo decisório, e a utilização de ferramentas que ajudam na análise e interpretação desses parâmetros, garantem um aumento da probabilidade de sucesso deste projeto.

pmi rmp

06/03/2012 | 7 Comments

PMI-RMP Risk Management Professional (#01/02)

inShare1Dando continuidade à série de posts do blog Gerente de Projeto sobre as certificações em Gerenciamento de Projetos do PMI (Project Management Institute), falarei sobre a credencial PMI-RMP Risk Management Professional e compartilharei algumas dicas para quem pretende obter esta certificação.O que é a Credencial PMI-RMP (Risk Management Professional)?A credencial do PMI-RMP (Project Management Institute – Risk Management Professional) foi lançada em 2008 e reconhece indivíduos que têm expertise na área especializada de gerenciamento de riscos do projeto. Os profissionais certificados são capazes de identificar e avaliar os riscos de um projeto, e estão aptos a mitigar ameaças e potencializar oportunidades, assim como comunicar os riscos para as partes interessadas, aumentando a probabilidade de sucesso do projeto.Os númerosDe acordo com as últimas estatísticas relatadas na publicação PMI Today (Jan 2012), até 30 de novembro de 2011 havia 1.119 profissionais certificados em PMI-RMP. Em uma consulta ao site do PMI realizada em meados de fevereiro de 2012 foram identificados 69 profissionais com esta credencial no Brasil.O processoTodo o processo de obtenção da credencial PMI-RMP pode ser encontrado no PMI Risk Management Professional (PMI-RMP) Credential Handbook.De forma resumida, os passos são os seguintes:1. o candidato deve preencher e submeter o formulário on-line de “aplicação” referente à credencial PMI-RMP no site do PMI em https://certification.pmi.org, informando seus dados pessoais e fornecendo detalhes sobre sua experiência profissional;a. O formulário deve ser enviado em até 90 dias a partir do início do preenchimento;2. o PMI revisa os dados enviados em até 5 dias e notifica o candidato;3. o candidato realiza o pagamento – preferencialmente em cartão de crédito internacional;4. caso a inscrição seja selecionada pelo processo de auditoria, o candidato deve enviar pelo correio os documentos solicitados em até 90 dias;a. o PMI avalia o material enviado num prazo de 5 a 7 dias;5. início do período de elegibilidade – período de 1 ano após a aprovação da “aplicação”;6. o candidato agenda o exame da credencial no site da Prometric;7. o candidato tem 3 chances para prestar o exame dentro do período de elegibilidade;8. o candidato aprovado no exame obtém a credencial PMI-RMP!Os pré-requisitosPara realizar o exame de obtenção da credencial PMI-RMP, o candidato deve possuir os seguintes pré-requisitos:Nível superior3.000 horas de experiência na área específica de gerenciamento de riscos realizadas nos últimos cinco anos e30 horas de educação formal na área de gerenciamento de riscos.Nívelmédio4.500 horas de experiência na área específica de gerenciamento de riscos realizadas nos últimos cinco anos e40 horas de educação formal na área de gerenciamento de riscos.;As taxasA inscrição para o processo de certificação custa US$ 520 para membros do PMI e US$ 670 para os não-membros. A renovação da credencial (veja mais adiante os tópicos sobre a manutenção e renovação) custa US$ 60 para membros do PMI e US$ 150 para os não-membros.O exameA prova é constituída por 170 questões de do tipo múltipla-escolha, das quais 20 não pontuam, são de “pré-teste/homologação” (mesmo modelo utilizado na certificação PMP).O candidato tem 3,5 horas para realizar o exame que é composto pelas seguintes áreas de domínio:· Comunicação de Riscos (27%);· Análise de Riscos (30%);· Planejamento de Respostas ao Risco (26%) e· Governança de Riscos (17%).A prova está disponível somente no idioma Inglês.O ciclo da manutenção da credencialO ciclo de manutenção da credencial é de 3 anos.Renovação da credencialAté o término do ciclo da manutenção da credencial, o candidato precisa declarar, e comprovar em casos de auditoria, 30 PDUs (Professional Development Units) para renovação do ciclo por mais 3 anos.Os PDUs podem ser declarados no site do PMI através do on line CCR System(Continuing Certification Requirements). Os PDUs podem ser obtidos por meio das seguintes formas:Categorias Educacionaiso cursos oferecidos por entidades reconhecidas pelo PMI;educação continuada formal;auto-estudo;OutrasCategoriasgerando novos conhecimentos (publicação de livros, artigos, realizando palestras, desenvolvendo/ministrando cursos etc.);participação em eventos;trabalho voluntário etrabalho profissional.

gestão e liderança uma questão de como se conduz

O verdadeiro líder deve sempre encorajar sua equipe, mostrar os pontos positivos e negativos para chegar ao sucesso deve ser sempre com um general de guerra e estar sempre à frente de seu pelotão, nunca se omitir nos momentos de problemas ou dificuldade. Assim seu pelotão terá sempre uma referencia de coragem para lutar e buscar algo mais que havia em algum momento se perdido, esse algo pode estar relacionado a motivação, criatividade dentre outros, mais com um referencial de empenho e coragem e segurança demonstrado pelo líder o torna imbatível frente aos problemas e dificuldade no mundo do trabalho. O líder e verdadeiro gestor nem sempre é quem ocupa o nível hierárquico mas alto, mas sim aquele que transmite segurança a equipe, demonstra que mesmo sem pleno conhecimento geral esta preparado para o que der e vier, e estará sempre junto nos momento de sucesso ou fracasso de seu pelotão, muitas das vezes o líder nunca exerceu cargos de chefia mas mesmo assim tem um poder de persuasão ou confiança da equipe maior que o chefe, o verdadeiro chefe é quem lidera a equipe e não quem tem cargo ocupado como. A gestão de equipe pode se ver na seguinte frase: “Trabalho de gestão é poder ver a companhia não como ela é, mas como ela pode se tornar”. – John W. Teets Convencer a equipe disso será o primeiro passo para o sucesso da companhia, pois se todos os colaboradores tiverem dentro de si, que podem juntos tornar aquela empresa a melhor e mais competitivo dentre outros adjetivos de melhoria, eles podem fazer acontecer, pois o que faz a empresa no mundo competitivo e o capital humano existente nela. Por este motivo muitas empresas não conhecem mais o terno departamento pessoal e também abandonaram o termo Setor de Recursos Humanos e assim adotaram o nome do setor responsável pelas pessoas de Capital Humano, e estas empresas vem conquistado um grande espaço no mercado, pois ela acredita nas pessoas. Um verdadeiro líder deve sempre saber lidar com pessoas ouvir suas sugestões de melhoria, e trabalhar em equipe demonstrando confiança em todos, para que eles confiem em si, e no líder que os comanda, o líder deve se aproveitar das ferramentas e oportunidade que vê disponível e nunca reclamar destas, deve saber aproveita-las juntamente com a equipe e para a equipe e transforma-las em suas ferramentas de sucesso, um verdadeiro gestor deve ter em mente “Um verdadeiro Líder não desiste nunca”. “Quando lemos a biografia de qualquer pessoa bem-sucedida, sempre encontramos a perseverança como ponto em comum. Uns são ousados, outros muito talentosos, alguns possuem uma capacidade intelectual fantástica e tantos outros tem espírito inovador. Mas todos são perseverantes. Esses vencedores simplesmente não desistem do que querem, apesar das grandes dificuldades enfrentadas durante o percurso. Eles não se deixam derrotar pelo abatimento que os obstáculos querem impor, não se entregam ao pessimismo ou desistem de alimentar a esperança que tinham no começo da jornada”. - Elisângela Machado De Freitas. Nada mais triste para uma equipe do que ter um líder que somente reclama, reclama e não discute com a equipe soluções ou pensa em pontos de melhoria, os lideres que somente reclamam estão sem perceber desmotivando sua equipe e conseqüentemente destruindo a empresa um líder deve motivar e ver nos problemas uma oportunidade de sucesso, deve utilizar frente aos problemas o jargão popular “Pior seria se pior fosse” com isso buscar com a equipe solução para aquele pequeno problema antes que ele se torne maior pois se não tiver coragem de enfrenta-lo as conseqüências podem não mais ter solução. Ninguém faz nada sozinho então seja um líder ou gestor bem sucedido e confie em sua equipe, motive sempre, ousa-os mesmo que não possa aproveitar muita coisa, mas de oportunidade dele expressar suas idéias ele se sentira notado e ouvido isso pode ate mesmo ser a solução de um problema que você não consegue enxergar a saída, trate-os bem, pois eles serão o segredo do seu sucesso.

metodologia IPA FEL

desenvolvimento completo de um projeto industrial é um processo que envolve milhões de dólares. Requer, portanto cuidados para evitar que um projeto siga em frente sem a certeza de que atingirá seus objetivos, principalmente no que tange à rentabilidade. A metodologia FEL é largamente utilizada para assegurar a correta continuidade do processo.

A metodologia dos Portões

Para garantir este propósito, a maioria das organizações utiliza o processo de portões, ou seja, são estabelecidas fases consecutivas para um projeto, o qual só poderá passar para a fase seguinte se for aprovado no chamado Portão entre as fases, em que são avaliadas, por um comitê, os entregáveis (deliverables) da fase anterior. Em cada portão, há basicamente três possíveis decisões:Passar para a Fase seguinteAbortar o projetoReavaliar o projetoDiversas empresas de consultoria e gerenciamento de projetos tem sua própria metodologia de portões, que diferem ligeiramente entre si.Uma das mais comuns é a metodologia FEL (Front End Loading), desenvolvida pelo IPA (Independent Project Analysis – http://www.ipaglobal.com/), empresa de consultoria em projetos fundada em1987. A vantagem do IPA é o seu enorme banco de dados de projetos e megaprojetos em todo o mundo, permitindo avaliações e análises comparativas, fundamentando sua metodologia.As informações fornecidas pelo IPA são confidenciais, cada participante de seus cursos e congressos tem que assinar um termo de confidencialidade. As informações aqui colocadas são de cunho geral e não-confidenciais, obtidas através do link acima.Os custos de implementação de um empreendimento são crescentes ao longo de seu ciclo de vida, portanto, se for necessário redirecionar o projeto, o ideal é fazê-lo o quanto antes.Custo das mudanças ao longo das fases do projetoO termo FEL por vezes gera dúvidas em sua tradução, porque usualmente traduzimos “end” como “fim”, e desta forma a expressão fica sem sentido, algo como “Carregamento pela Frente do FIM”… porém, a palavra “end” também significa “extremidade”, portanto a tradução seria algo como “Carregamento pela extremidade inicial”, o que na realidade significa apenas… fazer as coisas na sequência correta.

FEL 1

Durante a primeira fase, denominada FEL 1, é identificada a Oportunidade de Negócio, para o qual é realizada uma estimativa de custos, denominada Ordem de Grandeza do Orçamento, correspondente às classes 5/4 da AACEI (Association for the Advancement of Cost Engineering International), com margem de erro tipicamente entre -30% a +50%.Em FEL 1,  busca-se uma proposta de projeto, com diferentes alternativas de esquemas de processo. A partir do dimensionamento dos principais equipamentos, da estimativa de necessidade de utilidades (balanço de energia), do lay-out preliminar e da capacidade especificada (balanço de massa), o custo dos equipamentos é estimado através de bancos de dados (interno ou externo), aplica-se fatores de utilização de mão de obra direta e materiais, estima-se o custo administrativo, e tem se a Ordem de Grandeza do Orçamento.A partir destes dados, é feita uma EVTE (Estudo de Viabilidade Técnica e Econômica) preliminar, que constitui um dos principais insumos para que as instâncias superiores (presidente, diretoria executiva, etc.) possam tomar uma das decisões do portão 1: Prosseguir, Abortar o Projeto, ou Reavaliar o Projeto, como ilustrado a seguir:Metodologia FELEsta análise assegura que apenas 25% dos projetos sejam aprovados em FEL1, e os 75% dos projetos que foram abortados ou serão reavaliados terão consumido apenas 1% do TIC (Total Installation Cost).

FEL 2

Uma vez aprovados em FEL 1, os projetos entram na Fase de Projeto Conceitual, na qual já é definido o projeto de processo, permitindo um melhor detalhamento do Orçamento, denominado Orçamento Preliminar, que corresponde a Classe 3 da AACEI, com margem de erro de -15% a +30%. Nesta fase já podem ser feitas cotações dos principais equipamentos, e a estimativa de custos da mão de obra direta já não será baseada em fatores, será estimada com base na utilização ao longo do cronograma preliminar. Nesta fase já podem ser aprovadas as compras de equipamentos com prazo de entrega crítico, os chamados Long Lead Equipment. Na realidade, atualmente na Petrobras, face ao elevado volume de investimentos, à disciplina de capital e a prioridade dada à área de Exploração & Produção, esta antecipação só poderá ser feita para equipamentos destinados à Produção (excluindo-se portanto os equipamentos destinados ao Refino).É rodada uma nova EVTE, a qual juntamente com outros documentos de projeto, os quais comporão o Plano de Execução do Projeto, será insumo para ser avaliado no próximo Portão, onde o Projeto mais uma vez é sujeito a: Prosseguir, Abortar ou Reavaliar.Desta forma, apenas 50% dos projetos remanescentes da Fase FEL 1 serão aprovados em FEL2.  Aqueles submetidos à reavaliação ou abortados terão consumido apenas 3% do TIC.

FEL 3

Durante a Fase FEL 3, será desenvolvido o Projeto Básico, com o qual teremos a planta de arranjo (lay-out) aprovada, as dimensões definitivas dos equipamentos, e os diagramas de fluxo (fluxogramas de processo e fluxogramas de tubulação e instrumentação, conhecidos como P&Is). Desta forma, poderemos obter cotações firmes dos equipamentos e principais materiais, melhores estimativas do consumo de mão de obra direta e demais custos, permitindo a elaboração do chamado Orçamento Detalhado, correspondente à Classe 2 da AACEI, com margem de erro de -5% a +15%.Com o Orçamento Detalhado, é possível mais uma vez rodar a EVTE, a qual, se evidenciar que o projeto é rentável segundo os parâmetros da Empresa, será, juntamente com o Plano de Execução do Projeto, um dos insumos a serem avaliados pelo terceiro e último portão, antes do início da Execução Física dos serviços.Neste portão, APENAS 2% dos projetos apresentados serão abortados ou reavaliados, e o custo destes projetos estará na faixa de 8% do TIC.Evolução dos projetos ao longo dos portões FELPortanto, é evidente que a criteriosa utilização da metodologia dos portões permite que apenas os projetos factíveis e viáveis sigam seu curso, evitando gastos desnecessários em projetos que mais tarde poderiam se revelar sem adequado retorno financeiro. A utilização desta metodologia é fundamental para garantir um dos pilares do crescimento da Petrobras, que é a Disciplina de Capital.

Prince2

PRojects IN Controlled Environments (PRINCE) é um método não-proprietário verdadeiramente genérico, a ponto de poder ser aplicado a qualquer projeto, independentemente de seu porte, tipo, organização, região geográfica ou cultura.Isso é possível porque o PRINCE2 isola o gerenciamento do projeto (ex.: aspectos ligados ao escopo, tempo, custo, qualidade, riscos, benefícios, tolerâncias, etc.) das contribuições especializadas (o esforço para realizar o produto, ex: design, construção, etc.). Assim, os métodos de produção dos aspectos especializados são facilmente integrados com o método PRINCE2, formando umframework completo para o projeto.Como o PRINCE2 é genérico e baseia-se em princípios comprovados, as organizações que adotam o método como padrão podem melhorar substancialmente sua capacidade organizacional e maturidade em diversas áreas de atividade. Tem flexibilidade bastante interessante que permite a ligação com outras abordagens de condução de projetos como o SCRUM para projetos Ágeis.PRINCE2 é uma marca registrada da AXELOS Limited.

fluxo de caixa

Em Finanças, o fluxo de caixa (designado em inglês por "cash flow"), refere-se ao montante de caixarecebido e gasto por uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto específico.Existem dois tipos de fluxos: - outflow, de saída, que representa as saídas de capital, subjacentes às despesas de investimento. - inflow, de entrada, que é o resultado do investimento. Valor que contrabalança com as saídas e traduz-se num aumento de vendas ou representa uma redução de custo de produção, etc.Calcula o valor acumulado entre as receitas previstas e as despesas durante determinado período:Escolher um período de tempo para o estudoReunir os valores totais das receitas obtidas para cada período, do total de períodos em estudoReunir o total de custos para o projecto, nos períodos correspondentes aos estudados no 2º passoEfectuar a soma dos valores positivos do 2º passo com os valores negativos do 3º passoTomar a soma de acumulados dos valores obtidos no 4º passoPeríodo de estudo: período de tempo a que reporta o levantamento de todos os “outflows” e “inflows” relacionados com o projeto.Apesar de em Portugal, apenas a partir de 1 de Janeiro de 2003 ser necessária a apresentação da Demonstração dos Fluxos de Caixa, alteração introduzida através da Directriz Contabilística nº 14, este é um dos indicadores mais usados por analistas financeiros, como medida de desempenho da empresa.O fluxo de caixa permite a análise da geração dos meios financeiros e da sua utilização, num determinado período de tempo.Na Contabilidade, uma projeção de fluxo de caixademonstra todos os pagamentos e recebimentosesperados em um determinado período de tempo. O controlador de fluxo de caixa necessita de uma visão geral sobre todas as funções da empresa, como: pagamentos, recebimentos, compras de matéria-prima, compras de materiais secundários, salários e outros, por que é necessário prever o que se poderá gastar no futuro dependendo do que se consome hoje.Um exemplo: se uma pessoa recebe $ 5.000,00 mensais (ou $ 60.000,00 anuais), e gasta algo equivalente a isso com as despesas correntes, seu fluxo de caixa é de igual valor. Com esse fluxo de caixa ele poderá se planejar para o futuro de curto prazo, ele também estaria impedido de tomar empréstimos vultosos, comprar bens de alto valor ou empreender projetos acima de $ 100.000,00, por exemplo. Para uma entidade jurídica, essa medida de fluxo de caixa é idêntica. Portanto, o fluxo de caixa "mede" o valor do negócio em que a empresa vem operando.Não adianta a entidade ser gigantesca ou pequena demais, o valor desse empreendimento estará no seu fluxo de caixa, ou melhor, se ambas tiverem um FC de, digamos, 1 milhão, ambas terão o mesmo valor de mercado, pelas trocas de ativos que eles realizam com o mercado serem idênticas.Apesar do nome, as contas-correntes da empresa tem o mesmo comportamento do seu caixa e seu movimento faz parte desse fluxo de caixa. O que não pode ser considerado é a transação de depósito ou saque bancários, ou melhor, as transações entre Caixa e Contas-Correntes não são computadas.O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para auxiliar o administrador de determinada empresa nas tomadas de decisões. É atraves deste "mapa" que os custos fixos e variáveis ficam evidentes, permitindo-se desta forma um controle efetivo sobre determinadas questões empresariais.Existem várias medidas com capacidade para caracterizar a rentabilidade de um projecto de investimento: os resultados do exercício(do projecto) são à primeira vista a medida de rendibilidade por excelência da actividade do projecto. Acontece que os resultados do exercício(o lucro) é uma medida que depende de vários procedimentos nomeadamente do registo contabilístico adoptado(como o método de valorização das existências, das amortizações e reintegrações, etc), de tal forma que existem, em geral para a mesma empresa e para o mesmo exercício, duas medidas distintas do lucro, uma para a administração fiscal e outra para os accionistas.As diferentes medidas dos resultados do exercício(lucro)provocariam , acaso se utilizasse o lucro como medida de rentabilidade do projecto, que estes procedimentos poderiam levar a considerar um bom projecto num mau projecto.Para evitar a dependência da medida de rendibilidade do projecto do procedimento contabilístico, utiliza-se como medida de rendibilidade do projecto o cash-flow.O conceito de cash-flow designa os fluxos líquidos gerados pelo projecto que assumem a forma de numerário.A vantagem do cash-flow relativamente ao lucro é que o cash-flow é um conceito objectivo, bem definido, que é registável de forma inequívoca.Os recebimentos e os pagamentos efectivos em numerário são os registos relevantes para a medição do cash-flow.Na definição do cash-flow é importante identificar os recebimentos e pagamentos do projecto em numerário, bem como o período de tempo em que esse fluxo é gerado, dado que o dinheiro tem valor no tempo.Este conceito é desagregável no projecto de investimento em:Cash-flow de investimentoCash-flow de exploraçãoO cash-flow de investimento obtém-se a partir do plano global de investimento, e o de exploração a partir do plano de exploração previsional.Estes conceitos são distintos e medem coisas distintas se pretendermos medir a rendabilidade devemos usar o conceito de cash-flow; se pretendemos medir a solvabilidade devemos utilizar o conceito de fluxo de tesouraria.

Análise quantitativa de risco

Os Riscos de projeto são um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaças ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objectivo do projeto, negativamente ou positivamente.A noção de risco é diversa, e muda consoante o enquadramento que deu origem à metodologia de gestão de risco em causa. Na metodologia Risk Mangement Guide for DOD Acquisition (2002), o risco é definido como sendo “… a atenção dirigida à ocorrência de eventos futuros, cujo exacto resultado é desconhecido, e com a forma de lidar com essa incerteza, i.e., a amplitude de possíveis resultados. Inclui o planeamento, identificação e análise de áreas de risco e o desenvolvimento de opções para lidar e controlar o risco.”. Porém outro tipo de definições, igualmente abrangentes, podemos encontrar em manuais publicados pela US Project Management Institute (PMI) e pela UK Association for Project Management (APM), embora muito semelhantes entre si:Risco – evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um objectivo do projecto, como tempo, custo, âmbito ou qualidade – PMI, PMBOK Guide 2004, pag. 238;Risco – determinado evento ou conjunto de circunstâncias que, ao ocorrerem, terão efeito sobre a concretização dos objectivos do projecto – APM(1997, pág.16);O RAMP Guide, 2nd. Edition, define o risco como sendo, num sentido lato, o impacto potencial de todas as ameaças e oportunidades que possam afectar a concretização dos objectivos de um investimento.A FERMA – Federation of European Risk Management Associations, adopta a definição de risco conforme estabelecido na ISO/IEC Guide 73, ou seja, é a combinação da probabilidade de um acontecimento e das suas consequências.A necessidade de gerenciar riscos decorre, principalmente, da consciência de existência de factores, internos ou externos ao projecto, cujo desencadeamento, ao longo do seu ciclo de vida, podem fazer alterar o objectivo do mesmo. A identificação desses factores e/ou das suas causas, constitui uma das etapas fundamentais, de qualquer metodologia de gestão dos riscos. O tipo de risco, a sua probabilidade de ocorrência, ou o seu impacto sobre o projecto, variam ao longo do ciclo de vida do mesmo, sendo por isso necessário proceder-se à identificação dos riscos, em todas as suas fases.Estes dois conceitos (oportunidade e ameaça) estão, invariavelmente, presentes em quase todas as definições de risco que são utilizadas pelas diversas metodologias de gestão do risco e da própriaFERMA – Federation of European Risk Management Associations. Não se deve relevar as oportunidades em detrimento das ameaças, ou vice-versa, as preocupações relacionadas com ambas não se devem mutuamente excluir. Este aspecto é referido em Project Risk Management, Processes, techniques and insights, 2nd. Edition – Chris Chapman and Stephen Ward, sublinhando, mesmo, que “Oportunidades e ameaças podem, por vezes, serem consideradas separadamente, mas raramente são independentes, tal como duas faces da mesma moeda só podem ser analisadas uma de cada vez, mas não são independentes quando lançamos a moeda.”. Há uma certa tendência em considerar o risco em termos negativos, quanto às suas consequências. É um facto que a ocorrência de riscos, não considerados, podem ter efeitos negativos no projecto. Mas não devemos esquecer que, também, se podem traduzir em potenciais oportunidades. Esta é a parte da equação que, geralmente, é ignorada. O pode ser percepcionado como uma ameaça, para determinada pessoa pode, a mesma circunstância pode ser encarada como uma oportunidade para outra pessoa. Depende em que nível do contrato nos posicionamos (Cliente, Fornecedor…), e da aversão ao risco que cada um tem, de acordo com as suas experiências.Existem diversas metodologias, de gestão dos riscos, sendo a FERMA - Federation of European Risk Management Associations, uma norma que surgiu por necessidade de uniformização dos conceitos, processos e metodologias, associadas à gestão dos riscos. Algumas das principais metodologias, são:PMBOK do Project Management Institute (PMI)RISMAN - Risk ManagementSHAMPU - Shape, Harness and Manage Project UncertaintyRAMP Guide - Risk Analysis an Management for ProjectsPRAM Guide - Project Risk Analysis and ManagementDe uma forma genérica, as metodologias prevêm os processos, que se descrevem de seguida.

metodologia

 Metodologia é o estudo dos métodos. Ou então as etapas a seguir num determinado processo.Tem como objetivo captar e analisar as características dos vários métodos indispensáveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização.Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino de ciência e arte.A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa, dos instrumentos utilizados (questionário, entrevista etc), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia detalhada.A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar num determinado objetivo.

metodologia

 Metodologia é o estudo dos métodos. Ou então as etapas a seguir num determinado processo.Tem como objetivo captar e analisar as características dos vários métodos indispensáveis, avaliar suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticar os pressupostos ou as implicações de sua utilização.Além de ser uma disciplina que estuda os métodos, a metodologia é também considerada uma forma de conduzir a pesquisa ou um conjunto de regras para ensino de ciência e arte.A Metodologia é a explicação minuciosa, detalhada, rigorosa e exata de toda ação desenvolvida no método (caminho) do trabalho de pesquisa. É a explicação do tipo de pesquisa, dos instrumentos utilizados (questionário, entrevista etc), do tempo previsto, da equipe de pesquisadores e da divisão do trabalho, das formas de tabulação e tratamento dos dados, enfim, de tudo aquilo que se utilizou no trabalho de pesquisa.Em Gestão de Projetos, existe a metodologia geral e a metodologia detalhada.A metodologia pode ser dividida em vários métodos até chegar num determinado objetivo.

inteligência emocional

Goleman definiu inteligência emocional como:"...capacidade de identificar os nossos próprios sentimentos e os dos outros, de nos motivarmos e de gerir bem as emoções dentro de nós e nos nossos relacionamentos." (Goleman, 1998)Para ele, a inteligência emocional é a maior responsável pelo sucesso ou insucesso dos indivíduos. Como exemplo, recorda que a maioria das situações de trabalho é envolvida por relacionamentos entre as pessoas e, desse modo, pessoas com qualidades de relacionamento humano, como afabilidade, compreensão e gentileza têm mais chances de obter o sucesso.Segundo ele, a inteligência emocional pode ser categorizada em cinco habilidades:Auto-Conhecimento Emocional - reconhecer as próprias emoções e sentimentos quando ocorrem;Controle Emocional - lidar com os próprios sentimentos, adequando-os a cada situação vivida;Auto-Motivação - dirigir as emoções a serviço de um objetivo ou realização pessoal;Reconhecimento de emoções em outras pessoas - reconhecer emoções no outro e empatia de sentimentos; eHabilidade em relacionamentos inter-pessoais - interação com outros indivíduos utilizando competências sociais.As três primeiras são habilidades intra-pessoais e as duas últimas, inter-pessoais. Tanto quanto as primeiras são essenciais ao auto-conhecimento, estas últimas são importantes em:Organização de Grupos - habilidade essencial da liderança, que envolve iniciativa e coordenação de esforços de um grupo, bem como a habilidade de obter do grupo o reconhecimento da liderança e uma cooperação espontânea.Negociação de Soluções - característica do mediador, prevenindo e resolvendo conflitos.Empatia - é a capacidade de, ao identificar e compreender os desejos e sentimentos dos indivíduos, reagir adequadamente de forma a canalizá-los ao interesse comum.Sensibilidade Social - é a capacidade de detectar e identificar sentimentos e motivos das pessoas.

Rapport

RAPPORT – O Ingrediente Mágico "Rapport é a capacidade de entrar no mundo de alguém, fazê-lo sentir que você o entende e que vocês têm um forte laço em comum. É a capacidade de ir totalmente do seu mapa do mundo para o mapa do mundo dele. É a essência da comunicação bem-sucedida." Anthony Robbins "Nunca ninguém me escutou como você." Assim falou uma jovem senhora – viciada em drogas, desempregada e ameaçada de ser despejada da sua casa. Será que nós temos um talento mágico que nos permite obter, repetidamente, respostas como essa dos nossos clientes? Não, nós simplesmente construímos um nível de rapport tão profundo que as pessoas sentem-se verdadeiramente ouvidas e experimentam uma sensação de segurança. Nós descobrimos que isso é um pré-requisito para a comunicação efetiva, quer em aconselhamento, nas nossas vidas pessoais, na vida profissional... em qualquer lugar, e com qualquer um. Basta seguir as etapas abaixo, e você também poderá otimizar as suas habilidades de comunicação. Com isso, você será capaz de melhorar a qualidade da sua vida e da vida daqueles à sua volta. PNL Se você já leu artigos sobre o início da PNL, se recordará que a PNL começou com o estudo de excelentes comunicadores. Qual é a diferença que faz a diferença em sentir-se confortável e apreciado por alguém, mesmo se ele discordar do que você disse? Como é que você gosta instantaneamente de algumas pessoas que encontra – enquanto que de outras, você não consegue nem escapar suficientemente rápido? Por que você pode falar com algumas pessoas durante horas e isso parecer apenas minutos? RAPPORT A resposta para todas essas perguntas é o RAPPORT. Um dos alicerces da PNL e o mais importante processo em qualquer comunicação. Quando as pessoas estão se comunicando em rapport, elas acham fácil serem entendidas e acreditam que seus interesses são altamente considerados pela outra pessoa. Rapport significa receptividade ao que a outra está dizendo; não necessariamente que você concorde com o que está sendo dito. E quando você está em rapport, algo mágico acontece. Você e os outros sentem que são escutados e ouvidos. Num nível inconsciente, existe o confortável sentimento de "Essa pessoa pensa como eu, eu posso relaxar". O verdadeiro rapport cria uma atmosfera de confiança mútua. Se você está usando o rapport como uma tática para manipular outra pessoa para a sua maneira de pensar, em algum nível ela sabe disso instintivamente e não irá reagir positivamente. Entretanto, se você se tornou um perito na arte do rapport e a sua intenção é ouvir e ser ouvido, para alcançar soluções ganha-ganha ou para criar amizades genuínas, você irá se tornar um comunicador poderoso e confiável. Muitas vezes, as pessoas estão naturalmente em rapport. Você já percebeu que alguns casais nos restaurantes estão em sintonia um com o outro e que seus corpos se movem juntos como que dançando? Preste atenção nas crianças brincando, observe as interações nas reuniões, note os amigos num pub. Veja e ouça como o efeito de duas pessoas se movendo juntas produz resultados positivos na comunicação delas. Observe também como a qualidade da interação muda para uma falta de comunicação quando a fisiologia delas não combina e elas estão fora de sincronia uma com a outra. ESPELHAR Assim sendo, como nós podemos conscientemente melhorar a nossa própria habilidade de rapport? Podemos começar aprendendo o processo chamado de "espelhamento" – que é utilizado para reproduzir o comportamento da outra pessoa. Comportamentos que você pode espelhar incluem: Postura corporal Gestos da mão Expressões faciais Deslocamento do peso Respiração Movimento dos pés Movimento dos olhos Espelhar é "copiar" fisicamente os comportamentos da outra pessoa de uma maneira sutil. Tente espelhar apenas um aspecto do comportamento da outra pessoa enquanto estiver falando com ela – talvez a postura dela. Quando isso se tornar fácil, inclua outro suavemente, como os gestos da mão dela. Gradualmente acrescente outro e outro até você estar espelhando sem pensar sobre isso. Quanto mais você praticar, mais fácil se torna. Como retribuição, a mesma reação positiva e confortável que você criou para a outra pessoa, será sentida por você mesmo. PRÁTICA, PRÁTICA, PRÁTICA Quanto mais você praticar, mais você se tornará consciente dos diferentes ritmos, gestos, padrões da respiração que você e os outros têm. É fascinante entrar no "mapa do mundo" da outra pessoa espelhando o comportamento dela. Dessa maneira você pode aprender muito mais sobre ela. Tenha certeza de ser sutil no espelhamento quando estabelecer rapport. Se a outra pessoa está fazendo grandes gestos, impetuosos, você pode escolher fazer igual, mas menor, movimentos menos óbvios. O início pode parecer desajeitado. Mas o valor de aprender a conseguir e manter o rapport vale todo o tempo e o esforço que leva para se tornar um especialista nessa área de comunicação. E você pode ser surpreendido ao descobrir que a sua "intuição" ficará mais intensa quando se tornar consciente dos comportamentos e ações que anteriormente não percebia. Espelhar é algo que nós fazemos automaticamente quando estamos em torno das pessoas com as quais nos sentimos confortáveis. Aprender a espelhar de propósito para obter rapport nos capacita a melhorar a nossa comunicação com os demais e a ter o apoio de todos que encontramos que nos ajudam a realizar nossos objetivos e metas. Se você tem a mínima dúvida de que espelhar realmente funciona… experimente. Escolha três pessoas com quem você quer uma melhor comunicação e as espelhe por apenas 10 minutos. Note a diferença que isso faz. "Você não quer clientes... você quer fãs enlouquecidos!!!" Anthony Robbins Um de nossos estudantes na City University tentou melhorar de emprego por alguns anos. Depois de aprender algumas habilidades básicas do rapport como espelhar e combinar, e utilizando isso nas entrevistas, ele finalmente obteve sucesso e acabou numa posição brilhante na City. Ao praticar suas habilidade de rapport nas entrevistas, outro estudante se tornou um apresentador de TV. Anthony Robbins é um mestre nas habilidades de combinar e espelhar do rapport. Essas habilidades se tornaram tão naturais que ele nem mesmo precisa pensar para fazê-las. Elas são automáticas. Os leitores da "Personal Success" também estão tendo vantagens das sugestões e dos exercícios de PNL, aprendendo novas e poderosas habilidades de comunicação, e como resultado, estão mudando para melhor suas vidas. E você? Está pronto para tentar algo novo e fazer estas mudanças agora? ESPELHAR Na primeira parte desse artigo, nós introduzimos o espelhar. Espelhar é "copiar" fisicamente o comportamento de outra pessoa, como se os movimentos dela estivessem se refletindo de volta para ela. Isso é feito com respeito e sutilmente. Num nível inconsciente, a pessoa com quem você se comunica dessa maneira, se sente reconhecida e aprecia o seu interesse por ela. Você está acompanhando a experiência da pessoa, e apesar dela não perceber o seu espelhamento, ainda assim ele terá um efeito profundo. Espelhar feito com integridade e respeito cria sentimentos positivos e reações em você e nos outros. Caso contrário, espelhar se torna arremedo e tem conseqüências negativas. Então, quando você aprender as habilidades de rapport adicionais que se seguem, relembre que o poderoso efeito que você cria precisa ser baseado em valores e princípios nobres. COMBINAR Uma diferença básica entre espelhar e combinar é o timing. Enquanto que espelhar é simultâneo com os movimentos da outra pessoa, combinar pode às vezes ter um fator de "atraso no tempo." Por exemplo, se alguém está gesticulando enquanto fala e estabelece um argumento, você pode ficar quieto enquanto presta atenção. Quando for a sua vez de falar, você pode fazer os seus comentários e a sua posição usando o mesmo gesto ou similar. Existem outros tipos de combinar: EQUIPARAÇÃO CRUZADA é escolher combinar um dos comportamentos a um correspondente, porém de um tipo diferente. Por exemplo, se a pessoa está piscando muito ligeiro, você pode fazer a equiparação cruzada discretamente dando pancadinhas com o seu dedo na mesma velocidade que ela pisca; ou acompanhar o ritmo de alguém falando com pequenas inclinações da sua cabeça ou da sua respiração. DIFERENCIAR também é uma habilidade útil para ser dominada a fundo. Você já teve alguém falando sem parar enquanto conversava com você... e você imaginando se ela iria parar de falar? Você pode quebrar o contato visual, gire o seu corpo em angulo com ela, respirar mais ligeiro ou mais devagar em contraste com a respiração dela... em resumo, faça qualquer coisa para quebrar o rapport por diferenciação. Você ficará surpreso de como a conversa rápida e facilmente chega ao fim. Você irá se descobrir ouvindo e observando as outras pessoas em mais detalhes quando aprender essas habilidades básicas do rapport. Prestar atenção nos outros dessa maneira é um processo de estabelecer confiança, e quanto mais elegantemente você espelhar, combinar e equiparar cruzado, mais seus clientes irão se transformar em "fãs enlouquecidos". PRÁTICA, PRÁTICA, PRÁTICA Quando falar com membros da sua família ou com colegas de trabalho, encontre um comportamento ou movimento específico para se focar e combine ou equipare cruzado. Você pode selecionar um comportamento por dia para praticar até que você possa formar todo o repertório de habilidades de rapport. Você pode: Usar os movimentos da sua mão para acompanhar a respiração da outra pessoa. Mexa seus pés para acompanhar os movimentos da cabeça da outra pessoa. Incline os seus ombros quando a outra pessoa inclinar a sua cabeça. Erga o dedo quando a outra pessoa levantar a sobrancelha. Sinta-se a vontade para criar as suas próprias técnicas de equiparação cruzada! Também lembre-se de praticar o diferenciar, mas tenha certeza de finalizar a interação no estado de rapport. ESPELHAMENTO E COMBINAÇÃO COMPULSIVOS Algumas pessoas acham que elas realmente têm que combinar e espelhar. Uma jovem senhora que combinava e espelhava constantemente estava sentada ao lado de uma colega que estava cansada de ser imitada. A colega deslizou na sua cadeira, e lógico que ela fez o mesmo. Então a colega deslizou ainda mais. Ela fez o mesmo. Finalmente, uma escorregada em demasia e a mulher caiu literalmente no chão! Sua colega, consciente do espelhamento, permaneceu na sua cadeira. RAPPORT Perceba a diferença que essas habilidades de rapport fazem na sua vida. Se o contexto é namorar, ser entrevistado, ou vender, você pode fazer a escolha para melhorar a suas habilidades de comunicação usando a PNL.

análise do caminho crítico

Na administração, mais especificamente na área degerenciamento de projetos, caminho crítico (doinglês CPM - Critical Path Method) é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.Matematicamente, uma tarefa é crítica quando otempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.O Método do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamente ligado no planejamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo da duração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto (Tavares et al., 1996, p. 109).1

análise do caminho crítico

Na administração, mais especificamente na área degerenciamento de projetos, caminho crítico (doinglês CPM - Critical Path Method) é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.Matematicamente, uma tarefa é crítica quando otempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.O Método do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamente ligado no planejamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo da duração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto (Tavares et al., 1996, p. 109).1

análise do caminho crítico

Na administração, mais especificamente na área degerenciamento de projetos, caminho crítico (doinglês CPM - Critical Path Method) é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.Matematicamente, uma tarefa é crítica quando otempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.O Método do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamente ligado no planejamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo da duração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto (Tavares et al., 1996, p. 109).1

análise do caminho crítico

Na administração, mais especificamente na área degerenciamento de projetos, caminho crítico (doinglês CPM - Critical Path Method) é um termo criado para designar um conjunto de tarefas vinculadas a uma ou mais tarefas que não têm margem de atraso.Matematicamente, uma tarefa é crítica quando otempo mais cedo da tarefa é igual ao tempo mais tarde que a tarefa pode ter sem alterar a data final do projeto. O valor do tempo mais cedo (Time Earlier) e do tempo mais tarde (Time Later) pode ser calculado através do diagrama de Rede AON (Activity on nodes).O caminho crítico é a sequência de atividades que devem ser concluídas nas datas programadas para que o projeto possa ser concluído dentro do prazo final. Se o prazo final for excedido, é porque no mínimo uma das atividades do caminho crítico não foi concluída na data programada. É importante entender a sequência do caminho crítico para saber onde você tem e onde você não tem flexibilidade. Por exemplo, você poderá ter uma série de atividades que foram concluídas com atraso, no entanto, o projeto como um todo ainda será concluído dentro do prazo, porque estas atividades não se encontravam no caminho crítico. Por outro lado, se o seu projeto está atrasado, e você alocar recursos adicionais em atividades que não estão no caminho crítico não fará com que o projeto termine mais cedo.O Método do Caminho Critico (CPM - Critical Path Method) é um dos vários métodos de análise de planeamento de projectos. O CPM está directamente ligado no planejamento do tempo, com o objectivo de minimizar o tempo da duração total do projecto. As actividades ou tarefas críticas definem assim o caminho crítico, ou seja, revela a sequência de tarefas que condicionam a duração total do projecto. Com isto, fornece também informação útil para que com isso se possa elaborar um projecto atendendo aos recursos necessários em função das restrições aliadas às tarefas críticas, conseguindo então uma equilibrada gestão de recursos por todo o projecto (Tavares et al., 1996, p. 109).1

certificação PMP

A Certificação Project Management Professional (PMP - Profissional de Gerência de Projetos , em português) é um documento emitido pelo Project Management Institute (PMI) que atesta profundos conhecimentos nas boas práticas de gerenciamento de projetos, responsabilidade social e ética, baseados na norma PMI-ANSI denominada PMBOK.
É a mais reconhecida pelo mercado entre as oferecidas pelo programa de Certificações Profissionais do Instituto e também a de maior destaque mundial no que tange à Gerência de Projetos, sendo a primeira organização a ter o seu programa de Certificação homologado pelo ISO em 1999.
O seu objetivo é dar reconhecimento público de que o profissional certificado tem excelentes conhecimentos e grande experiência na Gerência de Projetos na forma preconizada pelo PMI na norma PMBOK.
Para obtê-la é necessário ao profissional, além de ser aprovado em um difícil exame de certificação PMP que inclui 200 perguntas de múltipla escolha, comprovar um mínimo de 4.500 horas de experiência em gestão de projetos, aderir ao Código de Conduta Profissional (Code of Professional Conduct) e cumprir uma série de requisitos quanto à educação formal em Gerência de Projetos.

O Project Management Institute (PMI) é uma instituição internacional sem fins lucrativos que associa profissionais de gestão de projetos. No início de 2011 já era considerada a maior associação do gênero no mundo, uma vez que integra mais de 260.000 membros em cerca de 170 países.^{[carece de fontes?]} O escritório central localiza-se em Newtown Square, na periferia da cidade da Filadélfia, em Pensilvânia (Estados Unidos). Seus principias objetivos são:

• formular padrões profissionais de gestão de projetos;
• gerar conhecimento por intermédio da investigação;
• promover a gestão de projetos como profissão através de seus programas de certificação.

História[editar]

O PMI foi fundado em 1969 por cinco voluntários. Seu primeiro seminário se realizou em Atlanta (Estados Unidos), do qual participaram mais de oitenta pessoas. Na década de 70 se realizou o primeiro capítulo, o que permitiu realizar fora dos Estados Unidos o primeiro seminário. No término de 1970, quase 2.000 membros formavam parte da organização. Na década de 80 se realizou a primeira avaliação para a certificação como profissional em gestão de projetos (PMP por sua sigla em inglês); além disto, se implantou um código de ética para a profissão. No começo dos anos 90 foi publicada a primeira edição do Guia do PMBOK (Project Management Body of Knowledge), o qual se converteu no pilar básico para a gestão e direção de projetos. Já no ano 2000, o PMI era integrado por mais de 40.000 pessoas na qualidade de membros ativos, 10.000 PMP certificados e quase 300.000 cópias vendidas do PMBOK.
Desde então, o PMI cresceu e tornou-se o maior defensor mundial da profissão de gerenciamento de projetos. O PMI conta com mais de 350.000 associados – em mais de 160 países. Todos os principais setores estão representados, inclusive tecnologia da informação, defesa e aeroespacial, serviços financeiros, telecomunicações, engenharia e construção, agências governamentais, seguro, saúde e muitos outros.
A meta principal do PMI é avançar na prática, na ciência e na profissão de gerenciamento de projetos em todo o mundo, de uma maneira consciente e pró-ativa, para que as organizações em todos os lugares apóiem, valorizem e utilizem o gerenciamento de projetos – e então atribuam seus sucessos a ele.
Além das oportunidades de associação, o PMI administra e coordena um programa de credenciamento mundialmente reconhecido, que promove o desenvolvimento da profissão e da carreira. Embora existam atualmente três designações diferentes de PMI disponíveis, o Profissional de gerenciamento de projetos (PMP), que foi iniciado em 1984, é o mais conhecido.
Existem atualmente mais de 240.000 portadores da credencial de PMP certificados em todo o mundo. A designação PMP é universalmente reconhecida e aceita porque significa experiência, realização educacional e conhecimento profissional – as verdadeiras bases para uma prática competente como gerente de projetos.
Ao se filiar ao PMI, os gerentes de projetos se associam a uma organização comprometida com a excelência. Os associados são convidados a se filiarem a um capítulo na região geográfica mais próxima, um dos 248 disponíveis em todo o mundo. A associação ao capítulo possibilita o contato com uma rede local de especialização e oportunidades para interação com a presença física dos pares de diversos setores. Existem também 30 grupos de interesse específico (SIGs), que atuam como fóruns para as pessoas ou organizações que compartilham interesses comuns, setor ou foco do projeto. Existem, ainda, dois colegiados que se concentram em disciplinas específicas: gerenciamento de desempenho e elaboração de cronogramas.
Para conveniência de seus associados internacionais, o PMI possui dois centros de serviços regionais fora dos Estados Unidos. Os associados na Europa, Oriente Médio e África (EMEA) têm um escritório em Bruxelas, Bélgica, enquanto o escritório de Cingapura presta assistência aos associados na Ásia (Pacífico). Os escritórios de representação do PMI na China (em Beijing) e nos EUA (em Washington) permitem que o Instituto amplie o escopo e o impacto de seu alcance e educação.

Planejamento Operacional

Planejamento operacional ou Plano Operacional é considerado como formalização dos objetivos e procedimentos a seguir, principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas e é desenvolvido pelos baixos níveis de gerência. É também uma componente dos planos de marketing, e é um documento bastante útil na gestão de projectos. Planejar, ou fazer planos, consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer, como fazer, quem fazer e em que sequência fazer. É uma atividade que esta presente no dia a dia de qualquer ser humano, embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando está em jogo o futuro de uma organização. (BARROS NETO, 2002, p. 87).

Os procedimentos a tomar para a elaboração dum plano operacional são os seguintes:¹

• Análise dos objetivos - Que objectivos pretendemos atingir com este plano operacional?
• Planeamento do uso do tempo - Geralmente é elaborado um cronograma para facilmente se visualizar a evolução do plano.
• Planeamento dos recursos - Que recursos são necessários para realizar este plano? Devem ser incluídas todas as pessoas, informações, custos financeiros, etc.
• Avaliação dos riscos - O que acontece se as coisas não correrem como planejado?

scrum

Scrum (pron. [skrʌm])1 é um processo dedesenvolvimento iterativo e incremental paragerenciamento de projetos e desenvolvimento ágil de software.Scrum possui seu foco no gerenciamento de projeto da organização onde é dificil planejar à frente. Mecanismos do Controle de Processo Empírico, onde ciclos de feedback constituem o núcleo da técnica de gerenciamento que são usadas em oposição ao tradicional gerenciamento de comando e controle.[carece de fontes?] É uma forma de planejar e gerenciar projetos trazendo a autoridade da tomada de decisão a níveis de propriedade de operação e certeza. 2Apesar de a palavra não ser um acrônimo, algumas empresas que implementam o processo a soletram com letras maiúsculas como SCRUM. Isto pode ser devido aos primeiros artigos de Ken Schwaber, que capitalizava SCRUM no título.Scrum não é um processo prescribente, ou seja, ele não descreve o que fazer em cada situação. Ele é usado para trabalhos complexos nos quais é impossível predizer tudo o que irá ocorrer.Apesar de Scrum ter sido destinado para gerenciamento de projetos de software, ele pode ser utilizado em equipes de manutenção de software ou como uma abordagem geral de gerenciamento de projetos/programas.

Usando a análise qualitativa de riscos em um projeto de migração de plataforma Microsoft em sistemas web de alta disponibilidade

Rogério Castelo Branco RamosPós-graduado em Gestão de Projetos pelo Ietec que atualmente trabalha na Gerência de Automação Bancária do Banco Mercantil do BrasilRESUMOO desenvolvimento de uma análise preliminar de riscos é fundamental, quando o planejamento de riscos de projetos é iniciado. Para tal, um estudo dos riscos de forma a qualificar os riscos que o projeto oferece, facilitam a identificação de todos os riscos e é precursora nos demais estudos, pois fornecem entradas no Registros de Riscos qualificados que são relevantes para o projeto.ESTUDO DE CASOMigração do Internet Banking do banco Mercantil do Brasil.INTRODUÇÃOEste artigo tem o objetivo de demonstrar o uso da metodologia de gerenciamento de riscos, pondo em prática o levantamento de riscos, através da análise qualitativa, em um projeto de migração de framework .Net 1.1 Microsoft para o 2.0 em um sistema web de alta disponibilidade.O uso da análise qualitativa de riscos em projetos de migrações de tecnologias é essencial e indispensável quando falamos em migração de tecnologia em sistemas de alta disponibilidade. Projetos que abandonam uma tecnologia já ultrapassada e migram para uma nova, possuem um alto grau de risco, pois existem poucas documentações de problemas encontrados em outros projetos.Philips(2003) afirma que:projetos que não existem históricos recorrentes, como é o caso, apresentará mais incertezas e possuem recursos limitados como base para hipótese de risco. Todos os riscos são baseados em alguma crença, em provas e em dados. A precisão e a fonte dos dados devem ser avaliadas para que seja determinado o nível de confiança nos riscos identificados.A análise qualitativa nos auxilia através de uma abordagem ampla na classificação de riscos por prioridade, que conduz todo o projeto a uma reação aos riscos identificados. Durante o processo de identificação de riscos no projeto de migração do framework .Net 1.1 para o 2.0, levantamos todas as questões referentes aos riscos e nem todos os riscos apresentaram relevância a ponto de serem considerados. Segue abaixo os riscos identificados na migração que requerem análise qualitativa:Problemas de Segurança  Framework 2.0 oferece venerabilidade referente à injeção de scripts, devido à chamada assíncrona de métodos via AJAX. Problemas de Performance Framework 2.0 pode oferecer baixa performance ao dar suporte à   componentes do framework anterior. Incompatibilidade de versões de framework 2.0 com o framework 1.1.Existem relatos de mau funcionamento de alguns controles web da versão 1.1. Segundo base de conhecimento Microsoft, alguns controles web, precisam de alguns ajustes para funcionar corretamente.Seguem abaixo os riscos que não requerem uma análise qualitativa e que podem passar diretamente para o planejamento de resposta a riscosIncompatibilidade de componentes de terceiros  Existem relatos que alguns componentes desenvolvidos por outros  fabricantes pararam de funcionar.  Compatibilidade de Hardware 64 bits Uso da diretiva viewstate em arquiteturas de 64 bits não funciona para aplicativos  desenvolvidos com o framework 1.1.Foram identificados os riscos que não são críticos a ponto de interromper o projetoNão usar os ganhos oferecidos pela nova tecnologia.  Desenvolvimento de novas funcionalidades usando a arquitetura ou  modelo anterior, não utilizando os benefícios do framework novo.Aplicando a probabilidade e impacto dos riscos qualificadosOs riscos do projeto são classificados de acordo com sua probabilidade e impacto. A probabilidade de risco é a possibilidade de que um evento de risco ocorra enquanto o impacto do risco é a conseqüência que o resultado do evento terá sobre os objetivos do projeto.Cada risco é avaliado com base em sua probabilidade e impacto. Os riscos com maior probabilidade e impacto demandarão uma análise quantitativa para determinação da causa, métodos de controle e um gerenciamento de riscos eficaz.A Matriz de probabilidade-impacto multiplica o valor da probabilidade pelo impacto para obtenção de uma classificação final para o risco. Esta classificação geral dos riscos permite que o gerente do projeto, a gerência sênior, os clientes e outros stakeholders conheçam os riscos, sua natureza e a relação entre a classificação do risco e a probabilidade de sucesso de um projeto.A classificação do risco pode ser comparada com a de outros projetos para determinar a seleção de projetos, a alocação de especialistas, a priorização, a criação de um estudo de custo benefício ou até mesmo o cancelamento do projeto, por ter sido considerado muito arriscado.Depois de identificado os riscos classificados como altos, como podemos ver no quadro acima, segue  como exemplo o plano de  resposta para o risco “Problemas de Segurança”.Plano de ContingênciaCriar uma versão que não dependa da tecnologia AJAX, pois o problema de  segurança está relacionado com o uso desta tecnologia. Disponibilizar duas versões do aplicativo, visando garantir que caso o evento de risco ocorra, seja utilizada a versão sem a tecnologia AJAX.Plano de MitigaçãoGarantir que as correções sugeridas pelo fabricante sejam aplicadas, através de atualizações do produto disponível em seu site. Usar ferramentas simuladoras visando garantir que o  problema ocorra e o plano de contingência seja utilizado.ConclusãoComo podemos observar através deste artigo, a análise qualitativa é essencial a qualquer projeto,  inclusive aos que oferecem graus de riscos altíssimos. Os resultados nesta análise serão entrada para  o registro de riscos e iniciará o processo de análise adicional através da análise quantitativa de riscos.Na migração de plataforma.NET de 1.1 para 2.0,  percebemos o quanto esta análise representa para a identificação dos riscos e é o start inicial para o estudo dos demais riscos, pois produz como  resultado a identificação  dos  riscos iminentes propiciando a equipe de projeto buscar resposta imediata, lista de  observação de riscos de baixa prioridade e riscos que precisam de uma análise  adicional onde os riscos categorizados como altos precisarão de uma análise mais apurada, como exemplo a análise  quantitativa.

10 indicadores ineficientes de comunicação


Muitas empresas investem altas cifras na área de Gestão de Pessoas e, realmente, possuem propostas que poderiam agregar valor significativo aos seus talentos. Contudo, quando os resultados dos programas ou iniciativas são avaliados surge uma incógnita: o retorno ficou bem abaixo do esperado. Mas, onde ocorreu o erro, se as propostas são boas e não houve restrição de gastos que comprometesse o êxito da iniciativa? O que alguns dirigentes esquecem é que tudo o que envolve a vida da empresa está diretamente relacionado à forma como os processos são apresentados aos colaboradores. Confira abaixo algumas características de uma comunicação interna ineficaz.1- Diretoria isolada - A quase totalidade dos dirigentes corporativos passam horas sentados em suas mesas, atendendo telefonemas, elaborando novas estratégias para o lançamento de um determinado produto ou, então, em reuniões tão cansativas que até eles torcem para que os ponteiros do relógio acelerem. Diante de tantos compromissos a serem cumpridos, Infelizmente, não lhes sobram tempo suficiente para conhecem a realidade dos profissionais que, na maioria das vezes, são estratégicos para a companhia. Como fica, então, o relacionamento entre alta diretoria e os demais talentos?2 - Canais de comunicação - A ausência de canais de comunicação em uma empresa, não importa o segmento ou porte, compromete a relação entre organização-funcionários. Acreditar que investir em emails corporativos, murais, impressos, por exemplo, é pura perda de tempo e de dinheiro pode gerar complicações futuras. Afinal, em se uma empresa é formada por pessoas, a própria companhia precisa ter uma estruturada base para estabelecer um canal com seus profissionais.3 - Diálogo face a face, em pensar - Há empresas que imaginam que apenas os canais de comunicação são suficientes para assegurar um bom relacionamento com os colaboradores. Lógico que os meios de informação formais são valiosos, mas existe algo que não pode ser deixado "de lado": a comunicação face a face. Algumas questões podem ser solucionadas através de um email institucional, por exemplo, mas há casos em que um diálogo entre líder e liderado tem um valor de extrema importância para os dois lados. Além disso, a comunicação face a face também significa otimização na solução de problemas e tomada de decisões.4 - Feedback NÃO - Para atender às expectativas da empresa, os colaboradores precisam saber aquilo que é esperado deles. Vale lembrar que o feedback continua sendo um recurso valioso para identificar pontos fortes e fracos que precisam ser trabalhados. Através desse tipo de comunicação específica, o funcionário e o gestor podem traçar metas, ações estratégicas que impactem positivamente na performance tanto individual quanto coletiva.5 - Liderança já nasce se comunicando - Diante da equipe, o gestor é a principal personagem que faz o elo entre empresa e funcionário. No entanto, apesar de gerir pessoas há alguns gestores que não têm uma aptidão necessária para estabelecer uma comunicação clara e objetiva com os liderados. Isso remete à necessidade de manter um processo contínuo de aprendizagem e reciclagem diante da competência comunicação. Isso vale uma reavaliação no momento de realizar os tradicionais Levantamentos das Necessidades de Treinamento.6 - Sigilo desnecessário - Muitas vezes uma informação simples como a visita de um parceiro corporativo ganha proporções negativas, pois ao invés dos dirigentes comunicarem aos liderados sobre quem será o visitante, preferem dar margens a especulações infundadas como do tipo: "Será que haverá mudanças no quadro das lideranças" ou "Algo está no ar e se fazem tanto segrego, boa coisa não virá".7 - Rumores - Aquela conversa que acontece nos corredores, durante o cafezinho ou mesmo o almoço, tem a capacidade de se disseminar com muita facilidade e ganham espaço em vários departamentos e níveis hierárquicos. A questão aqui é ressaltar que boatos sempre comprometem o clima organizacional, a produtividade dos profissionais e, consequentemente, os resultados.8 - Apenas "Eu" - A história mostra claramente que o ser humano é, por natureza, um ser sociável. Isso, por sua vez, faz com que para terem uma vida melhor tanto no campo pessoal quanto no profissional, as pessoas mantenham a capacidade de se relacionarem com quem está ao seu lado. No campo organizacional, isso nos remete ao espírito de equipe, ao sentimento de camaradagem entre os profissionais. Infelizmente, existem pessoas que acreditam que "podem mover o mundo sozinhas", que não precisam da ajuda dos demais e são completamente auto-suficientes. O resultado sempre é o isolamento e, por vezes, um sentimento de que lhes falta algo nas suas vidas, mas não são capazes de identificarem aquilo que lhes faltam.9 - A palavra é para poucos - Quando se realiza uma reunião com sua equipe, a liderança sempre perceberá que há aqueles que têm mais facilidade de fazerem comentários e de apresentarem propostas. Por outro lado, sempre haverá alguém considerado inibido, que prefere apenas ouvir, mas que tem um potencial que agrega valor relevante à equipe. Para essas pessoas tímidas, falar em público, ou melhor, comunicar-se é algo difícil e mesmo que tentem, encontram um bloqueio. Quando isso for perceptível, cabe ao gestor estimular que aquele membro do seu time se expresse. Vale lembrar que não significar forçá-lo a falar e criar uma situação constrangedora. Com muito tato, a liderança pode perguntar: "E a sua opinião sobre a decisão que tomamos? Você quer acrescentar alguma observação?". Abrir espaço para esses talentos também é fortalecer a comunicação interna.10 - Departamentos isolados - Todos têm ciência de que todos os departamentos de uma empresa necessitam estabelecer uma comunicação fluente, pois em determinado momento um precisará do outro. Uma empresa que estabelece como diretriz uma comunicação interna eficaz, também investe na integração entre os departamentos. Afinal, todos os setores contribuem para o êxito do negócio.